新医改背景下公立医院财务管理实践.docVIP

新医改背景下公立医院财务管理实践 　　摘要：随着公立医院改革的不断推进，医院面临的生存环境和发展形势越来越严峻，如何加强医院财务管理，提高医院经济效益，促进医院可持续健康发展，提升医院核心竞争力，是医院目前需要思考的问题。 　　关键词：新医改 公立医院 财务管理 　　一、医院财务管理的内涵及意义 　　（一）医院财务管理的内涵 　　医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，是医院经济管理的核心，是医院围绕资金的相关业务进行实施和控制等一系列工作的总称。医院的财务管理主要包括：预算管理、成本管理、内部控制管理、资产管理、绩效管理以及财务人员管理，等等。 　　（二）医院财务管理的意义 　　加强医院财务管理可以有效提高资金的使用效率和效益，提升医疗服务质量；可以增强医院新经济环境下的竞争力，提升医院的形象；有利于减少医院资金经费非法流失的现象，降低财务风险；可以提高财务人员的业务水平，加强财务人员的管理和创新能力。 　　二、医院财务管理的现状 　　（一）财务管理工作在医院中不被领导所重视，部分财务人员管理意识和水平相对薄弱 　　医院的主要领导多数出身医疗行业，注重的是医疗质量的提高和改进，对医院的财务管理缺乏系统的管理意识，对医院财务部门工作缺乏足够重视，甚至把财务部门归类为是后勤服务部门，弱化财务部门的管理职能。与此同时，财务部门的会计人员整体素质不高，如理论基础薄弱，知识结构老化，业务能力不强，工作质量和效率不高，只注重会计核算，缺乏财务管理的意识；管理会计人才缺乏，管理观念滞后，创新意识不强等问题也影响到了医院的财务管理工作。 　　（二）医院财务管理者风险意识不强，内部控制不健全 　　医院财务管理者内部控制意识薄弱，甚至没有风险防范意识，对管理行为中的风险未做有效评估，缺乏对风险的判断力，更谈不上对风险进行防控。 　　医院内部控制制度不健全，有的单位有内部控制制度，但设计的工作和业务流程却不严谨、不科学。单位领导在执行内部控制时存在执行不到位或者定位不准确的现象，削弱了内部控制规范作用的有效发挥，造成财务工作的许多环节都可能出现风险，如货币资金闲置、不足甚至流失，流动资产周转较慢，固定资产配置不合理、使用效益低下等。 　　（三）医院预算管理体制不健全，预算编制不科学，预算执行不到位 　　医院预算管理缺乏相应的制度依据，有的医院没有成立预算管理委员会及相应的工作机构，医院预算管理仅仅作为财务部门的部门管理行为，没有将预算管理作为医院的全局性管理活动，预算管理的高度不够。 　　预算编制的方法单一，预算编制程序不规范、不科学，由此编制出的预算数据欠缺一定的合理性，给预算执行增加了相应难度，预算的管理作用进一步削弱。 　　（四）医院成本核算管理体系不健全，成本核算精细化程度不高 　　由于医院对成本的核算的精细化不够，医院员工成本控制意识较弱，导致医院的经济行为存在着各种浪费和不足，运营结果上就是成本居高不下，结构不合理。如设备闲置，临床科室购买时盲目追求高端设备，使用时却按照低端操作，资产流失、经营效益低下，人浮于事，等等，没有达到人尽其才、物尽其用、各种体系协同作用的运营管理目标，低效的医院成本管控制约着医院高效健康的发展。 　　三、医院财务管理的实践与体会 　　（一）实施全面的预算管理 　　全面预算管理包含战略决策、分析、实施、评估等一系列活动，全员参与、覆盖医院全部的经济管理活动，涉及所有的业务活动的金额，是医院战略管控的思想平台，是医院战略目标的助推器，其本质是一种管理与控制制度。全面预算管理需要做好以下工作。 　　（1）预算管理作为医院经济管理的主线，医院的一切经济活动都要在预算的管控下进行，即医院的收入和支出全部纳入预算管理。 　　（2）预算管理是全院性的工作，需要管理层和各部门的全力配合。 　　（3）预算管理除要有先进的管理方法外，还需要采用信息化的手段把内控信息嵌入其中，并持续不间断地跟踪与督导，才能实现管理目标。 　　（4）科学编制预算，严格按照批复的预算进行收入、支出的管控，降低财务风险，促进医院可持续健康发展，提高医院的核心竞争力。 　　（5）预算管理不是对上年预算管理的重复，而是在现有预算管理的基础上不断升华的过程。对于预算资金使用，坚持“专款专用”原则，严格按预算办理。对每个预算项目，从编制、执行、评价、考评全过程管理，真正做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算管理机制。 　　（6）科学有效的预算管理应该形成PDCA的闭环，基于目标和现状，不断改进。 　　（二）构建科室成本、项目成本、病种成本核算体系，加强医院成本的管控 　　不断加强成本的精细化测算，在完善科室成本核算的基础上，加强项目和病种成本的测