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新产品开发更合理方法 　　摘要：企业通常在面对新产品开发时感到束手无策，本文通过对Chorus团队研究的探讨，提出了新产品开发的更为合理、更为高效率的方法，从而为企业在面对新产品开发时提供了新的思路。 　　关键词：新产品开发　早期组织　效率 　　 　　企业通常会把新产品的开发看作是一项庞大的过程，但是它却可以被理性地分解成为两个不同的阶段：一个是早期的注重于评估新产品的前景并消除其不利因素的实情搜索阶段，另一个是后期的注重于为已确定开发的新产品实现其价值最大化的成功因素搜索阶段。认识到了这种方法的潜能后，Eli Lilly在2001年策划并组织了她的团：ChorUS――一个独立的致力于早期阶段药物开发的自治实验单位。这个团队从候选的产品中找出最可能成功的，并把它们推荐到后期昂贵的开发中。 　　Chorus团队已经对19种候选的药物进行了评估，其中还有12种仍在评估的过程中。尽管Cho－rus仅仅吸收了Lilly早期开发产品的十分之一，却在近期选择了足够多的产品去接受第二阶段的试验一一这个过程的速度几乎增加了一倍，并且费用少于标准费用的三分之一，其中的一些产品开发时间削短了12到24个月。 　　Chorus团队的成功表明了创新管理的问题及其解答方法间的理想化的匹配。这种模式对于药物开发是十分合适的，因为它在开发费用和失败率都相当高的环境中降低了风险，尽管这可能会推迟成功产品的面世。事实上，任何一个需要在早期开发阶段中吸收大量风险(如：化学药品、生物工艺学、医学设备、高端技术及半导体产业方面的风险)的企业可能都会从Chorus的模式中获取利益。这种模式使得企业不再重视低的开发成本和低失败率，并因此从促进低风险快速发展的并行工程或快速原型方法中获得收益。 　　以考虑两个不同的产品在早期开发中应如何评估为例。在2001年，Lilly就已经开始进行一种被称为X32的药物开发以解决精神疾病。三年后，人脑科学研究表明很少的药物可以真正的作用于中枢神经系统一一十有八九的药物都不足以产生疗效。但是，开发小组还是保留了此项目，即使只有很少的产品可以最终得到结果。 　　时间很快到了2006年。经过了五年不间断的开发，还是不能确定X32可以进行临床使用。缺少确定的信息使Lilly变得沮丧，她的管理人员把产品带去Chorus评估。Chorus进行了一个小规模的临床试验，但是仅仅七个月的时间就论证了X32没有临床效果。几年伴随巨额花费的创新项目的搁置宣告结束，结果是迅速的、有决定性的，并且明显是划算的。 　　与此同时，Lilly的管理者们开始将第二种药物4AB交给Cho－rus进行评估，这种药物看起来对神经紊乱有作用，但是却因为发现了与之相似的产品而放弃了对它的临床测试。通过内部科学家和外部科研机构的协同作业，Chorus鉴别出了一个新的生物元素可以在药效测试中起到作用。此后他们又进行了几次小型的测试，发现4AB并不会导致可见的问题，并似乎具有疗效。Chorus的新数据使得4AB的研发重新进行，并激发了大规模的资金流向后期的临床试验。该药品已进入后期的第二阶段测试，并且初步数据证实此药品既安全又有效。 　　通过致力于区分出哪些产品应该只存在于第一阶段的开发，Chorus得出了这些结果：减少那些临床效果不缺定的药物，或者缺乏快速有效的药物。 　　 　　扼杀或是保留? 　　X32和4AB的案例阐述了通常会阻止传统药物和新产品研发的两种错误的决策。一种在管理者忽略了对即将成功的产品产生挑战的种种迹象时发生。这种失败有很多原因，其中包括来自拥护者的力量和人类仅仅搜索正面证据的倾向。尽管有很多反对，像X32这样的产品还是幸免扼杀了，有些甚至流入市场，仅仅在介绍后就戏剧性的宣告失败。 　　当项目因缺少证明可以成功的迹象而过早的结束时，第二种错误便会发生。由于组织或个人对项目的偏见或者资源的短缺，能够显示产品潜力的实验没有能够操作下去，从而导致此类错误的发生。中止4AB就是这种类型。事实上，一些像Prozac这样的在药学产业中一鸣惊人的公司也是由于这种错误才得以勉强的生存下去。 　　没有一种错误是独立于药学的发展的。第一种错误，忽略线索，充满了整个行业从化学到建筑材料再到休闲娱乐的各个角落，在那里存有问题的药品被独断的、寻求成功的心理推向市场。并且有许多成熟的公司由于缺乏足够的数据而过早的取消了原本有希望的产品。例如施乐复印机放弃了它的项目而去推动Documentum和3Corn的成功。 　　一个产业中的任何一个依靠新产品开发而成长的企业必须避免这两种错误。这就需要去鼓励两种看上去像矛盾的本能：一种是在早期扼杀产品，另一种是保留产品直至其潜力实现。管理顾问和投资理论家在大型组织中提出了关于新产品开发的很多缺陷，但没有设法解决如何同时避