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新风险框架下解读跨国公司失败 　　摘要：风险管理对于现代企业并不是一个陌生的话题，尤其是对于全球化大背景下的跨国企业。跨国公司所面临的竞争环境在不断地多元化、国际化，自身经营的不确定性也在不断增长。我们看到，随着越来越多的中国企业“走出去”，还有外国企业进入中国市场，跨国企业失败的案例不在少数。因此对跨国企业进行风险管理研究，具有极大的现实意义与借鉴意义。那么跨国企业到底需要一种什么样的风险管理呢？本文将从罗伯特?卡普兰提出的风险管理新框架着手，探讨跨国企业的失败原因，分析跨国企业应该具备的风险管理特质。 　　关键词：跨国公司 风险管理 可预防风险 战略风险 外部风险 　　一、卡普兰的新风险框架 　　（一）风险类型 　　第一种：可预防风险，这种风险对组织来说，对品牌伤害非常大，但是这些是可以预防的风险，也是我们应该避免的风险，譬如运营风险，法律中的合规性风险，管理者的未授权、不道德行为等。 　　第二种：战略风险。它并非公司所固有，而是伴随着公司的战略决策而产生。不同的企业战略会带来不同的战略风险，而如何管理这些风险又是获取高收益的关键驱动因素，也就是我们常说的“高风险高收益”。规则导向模型无法管理战略风险，风险管理体系才能有效防止风险的实现和提高公司承受风险的能力。 　　第三种：外部风险。它来源自于外部的不确定、不可控的事件，不能为企业所控制或影响，譬如自然灾害，政治事件，宏观经济政策的转变等。卡普兰将这些外部风险分类，如产生直接影响的自然经济灾害、产生长期影响的地缘政治与环境变化、产生中期影响的竞争风险。 　　（二）风险管理的重要性 　　风险难以进行管理，很大一部分原因，就是构成企业主体的单位――人的认知上的偏见。认知偏见（confirmation bias），人们往往对于风险估计的准确信过分自信，而评估结果却范围太窄。人们更乐于接受对自己有利的信息，升级错误的承诺（escalate commitment）。譬如很多管理者的“拍脑袋决策”，导致投资完全不符合现实情况，带来资源的浪费与战略经营上的失败。组织上的偏见，也影响了人们处理风险的能力。尤其体现在有独断的管理者领导的，组织讨论（groupthinking）中。 　　个人和组织的偏见共同导致了威胁被忽视（normalization of deviance）。有效的风险管理就必须中和这些偏见。而这一过程并非可以自然地完成，而是充满了冲突、碰撞，是非人性的痛苦的过程（Risk management is painful―not a natural act for humans to perform）。也只有这样，管理层在做决策时才会系统的考虑到多方面的风险，尽可能的减少偏见，而这是规则与合规所无法做到的。譬如JPL公司，尽管项目工程师都是来自世界各地的精英，但依然要对他们的作品进行客观切实的评估，因而成立了风险评审机构，由独立的技术专家组成，评审人员和工程师在会议上就项目风险一级财务预算产生激烈的风险讨论，让产品工程师们得以从另一个角度看待自己的成果，有效地防止过高承诺带来的不可承受的风险。 　　（三）风险管理策略 　　对于当下大多数企业以来并且十分流行的基于规则的管理模式，卡普兰认为，仅仅通过规则导向的控制模型也许可以管理第一种风险，但是对于第二三种风险，就需要风险管理“量体裁衣”，仅仅合规是不够的。但是人们总是存有偏见，缺乏风险管理意识，往往“事发”却为时已晚，譬如英国石油公司在墨西哥湾的错误战略，因为缺乏风险管理带来灾难性的后果。因此卡普兰教授对此提出了自己的见解。 　　可预防风险是从组织内部产生的风险，是企业可以施加影响与控制的，因此对于这种风险如果采取风险承担的方法，那么会产生较高的成本。因此较好的方法是主动预防，通过内部监控程序、内部审计、规章制度等引导规范人们的行为，也就是企业所熟悉的管理方式――规则合规的管理方法。同时，由于企业无法预测到企业员工所遇到的每一种情况和环境，就需要一种精神上的约束。这种精神上的约束是由企业的指导原则、宗旨、价值观、企业文化所组成的，能够更好地激励、凝聚员工，对整个企业起到导向作用。 　　战略风险和外部风险的管理方法则与上面一种大相径庭。 　　对于战略风险，卡普兰在过去十年里的实验中发现，针对每一种公司所要采取的策略也是不同的，他大致把这些途径划为三类：独立的技术专家，促进者，和嵌入式专家。尽管这三种方法的结构和管理角色不同，但是它们的共同点，就是需要员工学会质疑现有的假设，公开讨论风险信息，找到最有效益的方式来减少风险发生的可能性以及有成本效益地减少风险影响。同时为了避免管理者将战略风险意义划分致使风险讨论失去了其整合性，企业管理者还应该采取使用事项卡来评估风险，风险报告卡来总结并监控风险管理过程。