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民营企业人才测评应用中挑战及出路 　　人力资源管理者最大的责任就是配置好人力资源，做到知人善任，为企业发展提供核心竞争力。因而通过人才测评工具来更加深入地了解我们的服务对象，是HR从业者永远都无法逃避的主题之一。然而中国的人才测评行业尚处于启动阶段，不仅测评公司有影响力的品牌乏善可陈，有影响力的测评软件也不过十几种，这与美国15000多种的情况相差悬殊，专业和信誉本是企业客户的头等需求，国内人才测评行业却处于游离状态。品牌的缺失、技术的不成熟、专业人才的稀缺，中国企业要达到“人尽其才，才尽其用”的境界，还有很长的一段路要走。 　　在人才测评的应用上，不同性质的企业之间发展程度差异很大。据调查，中国有37.2%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术，主要集中在民营企业（34.7%）和三资企业（36.4%），国有企业仅占17.2%。在人才测评的实践上，民营和外资企业扮演着重要的角色，而作为国家经济命脉的国有企业，其人才测评则流于形式。民营企业在自身发展壮大的过程中，不断地体会到用人和聘人的风险，体会到知人善任的重要性，更加重视人才测评技术的建立和引入。其管理制度灵活也为人才测评实践提供了平台，这使它能够在这条路上走得更远，但前进的道路却充满坎坷和挑战。 　　 　　选好“伯乐”，再谈“千里马” 　　 　　创建于1964年的G公司是玻璃制造型企业，公司初创时资本额一亿五千万元，经过40多年的发展，不但保持了基业长青，而且通过与英国、日本和德国等发达国家的技术合作不断改革和壮大，在2004年开始在海南等地设立分公司，主营业务仍为玻璃制造和营销。为加强对分公司的管控，集团公司决定从总公司下派员工到分公司，但是初创的分公司风险大压力大，且远离本土公司，员工要做好长期出差的准备，老员工积极性并不高。最后公司高层和人事部门把目光集中到刚刚进入公司一年的12位新员工身上。 　　新的发展空间对于这些年轻人有很强的吸引力，但是同一年进入公司的员工服务于多个部门，包括技术部门、人事行政部门、财务部门、生产部门、公关部门、销售部门和设备部门，他们除了专业上的差异外，在学历上均为本科或者硕士，岗位绩效无法用一个标准来量化，能力表现也各色各样，而这对于年轻人来讲又是一次不可多得的快速成长通道。如何在他们之间做出选择呢？公司高层让人力资源部门协同各用人部门在两周内拿出一个可供参考的方案。 　　为了体现公平性，降低子公司发展的风险，人力资源部门决定通过与人才测评公司合作的方式来筛选。由于是第一次采用该方式，人力资源部部长发动部门内员工推荐合适的公司，最后采用了小李推荐的H公司，该公司曾与小李朋友所在的保险公司合作过。H公司通过对下派子公司职位的工作分析，认为心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格六大要素为测评的重要因素，通过认知能力测试、个性测试和情景判断的方法对12位新进入员工进行综合测评，最后从中选出成绩排在前三名的员工，推荐给高层领导进行30～45分钟的面谈。 　　厦门大学化工专业的硕士生小刘被公司选定为最合适的人选，小刘鼓足了劲要到子公司大干一番事业，他认真学习子公司模块的技术和工艺，经过对子公司现状的调研，热衷于推行技术革新，期望通过推出新产品来打开市场。但是让集团头疼的是，子公司并不买账，他们不断反映这位“集团来的神仙”做事太过严格，且缺乏系统思考能力，在工作中容易做出有失偏颇的决策，对于他提出的技术革新，以工作过忙没有时间参加培训和学习为由来抵制，小刘开始不断地感觉到被排挤和搁置。但是此时再回集团，同时进入集团的员工将会是自己的上司，因碍于面子，在子公司工作满两年的节点，索性向集团公司提出离职申请。 　　商界有句名言，选对了一个人往往就拯救了一个行业。G公司本欲通过H测评公司这个“伯乐”从新进员工中选出一匹“千里马”来，一方面加强对子公司的管控，另一方面调用人才帮助子公司腾飞，没想到却鸡飞蛋打，既束缚了子公司的手脚，同时还造成了人才流失。 　　 　　亡羊补牢，G公司在哪里跌倒？ 　　 　　回过头再来看G公司通过H测评公司选择“千里马”的过程，看起来做得很科学，操作上也算是公平公正，但是如果换用专业的眼光，则会发现漏洞百出。 　　 　　首先，能力测评工具选择不当。G公司要选择的是子公司的高层领导班子成员，而H测评公司将心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格这六大通用要素作为其综合考察的要素，在岗位类别和层级上没有针对性。在方式的选择上，用的是认知能力测试来做测评，该测评测出的推理能力强、反应敏捷、准确性高的员工，并不一定能够成为一个优秀的领导者，领导者需要的是系统思考和协调等方面的能力，案例分析、情景模拟和小组面试等方法相对来说更加合适。 　　对策：在中国企业中，认知能力测验不管是在校园内还是