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浅议企业实施扁平化管理应注意几个问题 　　随着信息技术的高速发展和全球经济一体化的加快,世界经济环境发生了根本转变。现代企业不仅要面对众多的国内竞争对手,而且还将不可避免地参与国际竞争,因此、企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。扁平化管理是相对传统的管理模式而说的。传统的管理模式是一种“金字塔式”、“垂直式”的管理模式,其基本的核心价值观是强调对员工的管制或纪律的维持,易使人员形成被动、消极和无力感的态度,不利于个人成长和组织发展,易失去创造能力的培养。扁平化管理是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态,是一种现代管理模式。它的主要特点是,去掉不必要的管理中间环节,使管理结构从金字塔形向下压缩趋于扁平化,被管理者更直接地接触政策,避免不良因素干扰,便于政策落实的统一性。同时,由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。管理幅度的加大,也会造成同级间相互沟通的困难。所以,这种管理模式特别强调团队协作,强调各部门的协调配合。本文主要论述了:作为企业的管理者,对于扁平化管理这种模式应该冷静面对,不能只是追求模式上的变革和结构上的调整,而忽视扁平化的实施条件和风险,因此,企业要根据自身的情况采取相应的实施对策,而不是盲从。 　　 　　一、组织扁平化的提出及意义 　　 　　现代企业组织结构理论可以分为两个阶段, 第一阶段,从亚当#8226;斯密的分工理论开始,至 　　本世纪八十年代,这一阶段强调高度分工,组织结构也越来越庞大,组织形式从直线制开始,一直到事业部制,我们可称之为传统的科层制组织结构; 另一阶段自上个世纪九十年代始,这一阶段强调简化组织结构,减少管理层次,使组织结构扁平化。 　　科层结构(hierarchymodel):也称“宝塔形”结构,是指一种典型的管理层次较多,管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式中,直线职能制是企业较常采用的组织形式,其典型形态是纵向一体化的职能结构,强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营,但企业长期战略与短期利益不易协调。 　　随着企业规模的扩大,科层制组织不可避免的面临:1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升;2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优;3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 　　扁平化结构(flatmodel):与科层结构相对应,是指管理层次较少,管理幅度较大的组织结构。扁平化组织,正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 　　所谓组织扁平化,就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 　　扁平化组织的特点:扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工,经济规模的假设为基础之上的,各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织,需要员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 　　企业组织扁平化是一种适应性的表现,能提高企业的目标进取性、整合性和系统性;组织扁平化是追求组织效能的动态过程,成就不同目标所必须具备的表现和能力;组织扁平化也是促成企业长远而有效发展的动力,能使企业得以有效经营并较好地适应外在变化。最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年,韦尔奇就任通用公司首席执行官时,通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目,多达24～26层。韦尔奇上任后,顶住压力,通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施,使公司管理层级数锐减至5-6层,彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提高了管理效率,企业的经济效益大幅提高。上世纪后期不仅美国的通用电气还有IBM等一批大型企业纷纷行动,缩减管理层次,让一个个巨型企业灵活起来,实现了“大象也能跳舞”的目的。一时间,在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮,众多企业竞相效仿,扁平化管理日渐成了一种趋势。 　　 　　二、扁平化组织模式新架构 　　 　　扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程,本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。近年来,适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势,不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力,而且,使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的,是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。 　　(1).