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浅议民营集团公司财务控制能力构建 　　摘 要:本文提出了民营集团公司的集团化财务控制的必要性,指出要从财务人员的管控、财务管理制度建设、资金结算管理、财务决策管理、全面预算管理、财务信息管理等六个方面搭建一个较为完善的财务控制架构,适应集团化民营企业的健康发展需要。 　　关键词:财务 控制 管理 　　中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)04(c)-0163-02 　　 　　民营企业发展初期,作为独立核算的经营单体,在财务控制管理上往往很严格,大多数通过吃苦耐劳,勤奋创业,灵活机制,能得到较好的发展,但发展到一定的集团化经营规模,暴露出来的管理方面的问题就会逐渐增多,原有的财务管控模式已不再适合企业的发展,这与民营集团公司的财务管理运行架构和财务管控的缺失有很大关系。要加强民营集团公司的集团化财务控制,就应将财务人员的管控、财务管理制度建设、资金结算管理、财务决策管理、全面预算管理、财务信息管理等六个方面有机结合起来,搭建一个较为完善的财务控制架构,以实现财务控制能力的提升,适应集团化民营企业的健康发展需要。 　　 　　1 财务人员的管控 　　企业管理就是先要做好人的管理,民营集团公司的财务管控也是如此。要提高集团公司的财务控制效率,对子(分)公司财务负责人实行相应控制不失为一种较有效的途径,子(分)公司财务负责人实行委派制是一种较好的集团财务管控方式。 　　根据集团公司财务人员的控制模式不同,有财务人员委派制、集中办公制、业务指导制、监督制等财务人员控制模式,目前使用较多,也较为有效的是财务负责人委派制。财务负责人委派制是集团公司通过行政任命方式向子(分)公司直接派出财务负责人,进入子(分)公司最高管理层,直接参与企业经营决策活动,主管企业财务管理事务的一种控制方式。子(分)公司财务负责人的编制关系、升迁调动、薪酬福利待遇、绩效考评等都在集团公司,对集团公司负责,这样才能确保集团公司的财务统一指挥权,财务管理工作的有序推进,会计信息的真实可靠。同时,财务负责人要处理好与子(分)公司中高管理层,尤其是总经理的关系。集团公司对子(分)公司财务负责人实行定期轮换制,防止子(分)公司财务负责人与子(分)公司中高管理层产生较多矛盾或关系过于“密切”。 　　 　　2 实行统一的财务基本管理制度 　　为实现财务监控和科学管理,在集团公司实行统一的财务基本管理制度,是集团公司开展财务活动的行为准则。不少集团化民营企业在财务管理上过分强调集权,执行的是一人审批制,所有问题都提交到老板那里才能解决,表面看上去是管理很严格,实际上责任不清,谁都不承担责任,所有责任都由老板来承担,但由于一个人的精力有限,管理上往往是漏洞百出。集团公司可以统一的财务管理制度内容很多,最重要的有以下几点。 　　(1)财务组织制度。包括财务管理组织机构的设置、各层级财务管理组织机构的职责定位,以及财务管理组织机构的人员配置、岗位职责等。 　　(2)财务决策制度。包括决策规则、程序、权限和责任等,也包括投资、筹资和经营决策。财务决策制度是财务运行机制的核心组成部分,合理的财务决策机制能够增加企业经营活动的预见性,减少盲目性,忧化资源,增加收益。 　　(3)财务风险管控制度。包括财务风险管控的组织系统、预警系统、信息系统和监控系统,以达到规避风险、防范风险和控制风险的目的。 　　(4)财务预算管理及绩效考评制度。 　　(5)财务会计核算制度。集团公司执行统一会计制度,选用统一的会计政策,有利于集团公司会计信息的及时汇总和查阅,更有相关优惠政策的争取和理财筹划。 　　(6)内部审计制度。包括财务审计、经济效益审计、工程项目审计、内控制度审计等,以加强内部监控,弘扬正气。 　　以上相关财务基本管理制度的建立与完善,是集团公司财务控制实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范机制,信息畅通机制、绩效考评机制的重要保证。 　　 　　3 建立集团公司资金结算中心 　　货币资金是任何企业赖以生存和发展的“血液”,它主要包括现金、银行存款、有价证券等。如何把子(分)公司分散的资金集中起来,强化集团公司对集团内部资金流转的控制,谋求财务资源的集聚协同效应,是集团公司资金管理面临的重要问题。在这方面建立资金结算中心是一个可行选择。结算中心是根据集团公司财务管理和控制的需要,在集团内部设立的资金管理机构,直接对集团总裁或财务总裁负责。各子(分)公司在资金结算中心开设相应的内部结算帐户,子(分)公司不得直接到外部银行开设帐户,外部银行开设帐户的权限收归集团公司结算中心管理。资金结算中心通过统一管理子(分)公司的银行帐户、调剂集团内的资金余缺,主持集团内部往来结算管理,对子(分)公司资金运作的合规性、安全性和有效