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浅议高校职员制改革中职员激励机制 　　【摘 要】教育部自2000年起启动高校职员制度改革工作，在实际运行中职员制实现了高校职员的分类管理，但仍存在考核机制不健全、职员晋升通道不畅、培养机制不完善等突出问题。通过实行职级分离、拓宽职员专业培训渠道、落实业绩奖励和工龄工资制度，能切实提高职员制改革对建立高校一流行政管理人员队伍，提高高校行政管理和服务水平，最终推进高等教育事业更好更快发展的积极推动作用。 　　【关键词】 高校 职员制改革 激励机制 　　为探索高校管理队伍建设的新思路和新机制，教育部自2000年起相继在六所部属院校和部分省属院校中启动高校职员制度改革试点工作。在取得初步成效之后，高校职员制度在全国范围内逐步展开。 　　职员制度的试行，实现了高校职员的分类管理，理顺了职员间的关系。例如，职员制度取消了原来副科、正科领导岗位，精简了管理机构和管理人员，提高了管理效率;管理人员进一步明确了岗位职责，增强了岗位竞争意识和责任感，淡化了行政级别和身份意识，强化了岗位管理，促进了管理队伍的职业化;职员不需要经历副科和正科领导职务就可以直接竞聘副处级岗位，让一大批年轻有为的骨干职员可以更顺畅地走上中层领导岗位，为高校管理队伍干部年轻化创造了良好条件。 　　一、高校职员制改革中面临的主要问题 　　（一）职员考核机制不健全 　　职员制推行以来，各高校虽然各自都基本建立了一套职员考核体系，但实际操作效果并不理想。究其原因，是由于管理岗位的考核难以用细化、量化的具体标准去衡量，且考核主观性强，职员在整个考核体系和过程中一直处于被动接受的地位，没有真正积极参与到考核体系当中，容易引发职员的抵触情绪。如何合理地确定年度考核、聘期考核与职级晋升的关系，岗位职责与任职条件、管理权限如何界定，职员考核如何确保科学、公正、客观等问题，到目前为止均未得到很好的解决。 　　（二）职员晋升通道不畅 　　职员的职级是高校推行职员制的核心，职员的职责、地位、待遇等都由职员的职级来体现。《教育部高等学校职员制度暂行规定》对高校的职员结构比例也做了严格地限制，一般要求教学科研并重的高校中高级职员不超过职员总数的 35%。而各高校在实际操作中，一般都根据改革前的职务职级逐一对应，现任中层正副职干部占去五六级职员绝大多数职数，使得可供聘任高级职员岗位十分有限，职员晋升竞争激烈，六级成为非领导职务的普通职员晋升的“瓶颈”，普通职员很难晋升到五级，非领导职务职员即使在原工作岗位上一直十分出色，但是仍然可能长期得不到晋升，这必然影响职员的工作积极性，也违背了高校职员制的设计初衷。 　　（三）职员培养机制不完善 　　我国高等学校的管理干部多数是非管理类专业毕业，一般没有系统学习过高等教育理论、管理学的相关知识，固有知识结构不能完全适应现代高校管理岗位的要求，许多管理干部的管理水平仍停留在经验型的管理层次上。本部门本单位同事的“传帮带”，类似于学徒学习，造成行政管理人员在新形势背景下分析和解决新问题的能力普遍偏低。而与此对应的是学校对职员的岗位培训力度不够，并未形成有针对性的定期培训机制，对教育职员的个人学位进修资助力度不够，不利于科学全面地提高教育职员的管理能力和综合素质。学校教育职员直接肩负着制定学校政策、解释政策和执行政策的重任，其能力不强、业务不精，将会直接限制学校发展。 　　二、建立适合高校普通职员的激励机制 　　（一）建立科学的考核制度，健全多样化考核标准 　　建立明晰的考核标准，完善全方位的考核机制。考核是职员管理的重要手段，应贯穿于职员管理的全过程。完善考核制度是决定职员续聘、加薪、晋升、奖惩的重要依据。高校的管理人员所从事的管理工作类别繁杂，岗位之间工作性质和特点存在巨大差异。所有职员都采用同一种考核标准，则无法达到绩效考核的最终目的。教育职员的工作特点及高校工作的特殊性决定了高校教育职员绩效考核的复杂性。在建立教育职员绩效考核标准体系时，要充分考虑不同岗位的差异性，研究制定适合本校特点的考核标准、程序、方法，建立规范的管理和考核制度。考核时可对照聘任合同，采取职员述职、服务对象评分、职员间匿名投票等多种形式，对职员进行德、能、勤、绩、廉等多方面全方位的定性考核。同时量化考核标准，使考核定性与定量相结合，保证科学、公平。还可采取实行民主推荐、考察预告、考核反馈制度，完善公示制度和试用期制度，落实广大教职工的知情权、参与权和监督权，保证教育职员晋升各环节的公正、公开。 　　（二）实行职级分离，畅通多样化晋升渠道 　　教育职员主要从事围绕学校教学、科研和育人所展开的管理和服务工作，具体内容千差万别。因此，在实行高校教育职员制时，应提供更多样化的晋升渠道。一是完善职务晋升渠道。从我国的基本国情出发，继续坚持职务晋升，特