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浅谈房地产企业全面预算管理中存在问题及对策 　　【摘 要】随着国家经济的高速发展，近年来，房地产行业进入了市场饱和期，增速放缓，很多房企都因资金流断裂而破产。对于一个资金密集型行业，收入在降低，而利润率却不能降低的前提下，如何做好开源节流就成为当下房企的管控的重中之重，而预算管理就是做好成本、资金管控的关键。但现实中很多房企不重视或缺乏全面预算管理的意识和行标，本文通过浅谈房地产企业全面预算管理存在问题，提出了改进意见和建议。 　　【关键词】房地产行业；全面预算；预算管理 　　一、房地产企业全面预算管理的重要性 　　房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。 　　1.建立全面预算体系，有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一 　　全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立有效的联系。推行全面预算管理，有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。 　　2.推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力 　　房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的过程控制尤为重要。房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。 　　二、房地产企业年度预算管理中存在的问题 　　1.房企高、中、基层对全面预算的重视程度不够 　　目前很多房企高层领导对全面预算重视程度不够、对预算管理意识不强，预算编制要么组织体系不健全，要么组织体系流于形式；预算执行要么定了不执行、要么执行不按流程审批，执行预算管理领导小组和预算管理办公室没有发挥它应有的预算指导作用。 　　目前很多房企中层业务部门负责人也普遍认为，全面预算是财务部的事，自己仅仅是参与者和配合者。对于业务预算表格和编制说明的下发，也是轻描淡写地传达、布置给下级编制人员；对于下级编制的业务预算也不进行仔细复核，应付了事，没有真正做到把控和复核作用，导致预算准确性降低。 　　目前很多房企预算基层编制人员的状况是业务层次低、思想重视程度不高，参与度低，怠于编制和执行预算。编制预算时常常拍脑门、编数据，不去认真考量预算编制年度实际业务情况，而这种主观的臆断或应付了事的态度，势必造成全面预算基础数据出现偏差。同时，在执行预算时，也不去建立部门费用预算台账，对预算是否超标也都推给财务部门提供。形成鲜明对比的是财务部人员思想很重视，参与度很高，因此，出现了“财务预算很细，业务预算不准”、“财务人员操心，业务人员应付”的现象。 　　2.预算编制中常见误区 　　（1）项目预算的变更滞后于项目的变更 　　项目造价方案的变更常常导致造价部门无法准确及时给财务部门，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算，尤其是客户专项定制项目，工程进度中设计方案是修了改、改了修，反反复复，导致项目造价与预算完全脱节，势必造成预算的准确性。 　　（2）税法认可的分摊方法预算造价部门往往忽视 　　我们都知道，房企“开发成本”一般分为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费这六类，但是预算造价编制人员在编制项目造价时，不甚了解税法认可的造价分摊方法，这样势必造成开发成本分摊的不对和不准。 　　（3）不可控因素导致项目融资金额和融资成本难以准确判断 　　现金流量表是测算项目资金需求的重要报表，累计净现金流量的值，将决定了融资的时点和规模，但是在编制工程资金支付（现金流出）、销售回款（现金流入）时，不可控因素的影响，将会导致筹来资金短缺或闲置、筹资成本过高或过低的现象。 　　（4）财务对归口部门成本费用分摊不合理 　　财务人员习惯将某些归口费用，直接将其归集到归口部门相应的成本费用中，例如：归口于行政部管理的车辆使用费、办公租赁费、咨询顾问费、培训费等，财务人员习惯于“谁提供、归谁口”的原则将其归集到相应的部门费用预算中，这样处理将导致费用分摊不合理，造成预算管理、销售费用之间会有差异，这种现象是财务人员预算编制中的一大通病。 　　（5）年度预算中刻意编制旨意预算或目标预算 　　现在很多房企为了完成下一年度的收入、利润总额、EVA经济指标，出现了通过业绩目标而倒推修