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用看似不可能方式培养人才 　　培训要为企业发展提供助力，要让企业明晰每位员工的定位与核心价值。在此基础上，企业大学存在的意义就是为员工提供学习和成长的空间。 　　――刘晓琛（花名：壁钱） 　　互联网时代提供了各种机遇，也实现了各种“看似不可能”。比如，让一位播音主持专业出身的员工，来负责企业的人才培养；再如，二十多岁，就已成为一所培养数千员工的企业大学的执行校长。 　　“跟韩都衣舍一起走到现在，是巧合，也是必然。”刘晓琛（下文以花名“壁钱”作为简称）坦言，是年轻人的好奇心促使自己加盟韩都衣舍。而接踵而至的新挑战和任务、阳光快乐的氛围，以及管理者无条件的信任，一切都昭示着这是份不一样的工作。“让你看到成长的可能性，或许是韩都衣舍给员工提供的最好礼物。” 　　韩都人的特质与标签 　　《培训》：加盟韩都衣舍以来，最触动您的地方是什么？它给您自身带来了哪些改变？ 　　壁钱：你会发现，韩都衣舍是一个很有趣的公司。当遇到问题的时候，身边的小伙伴总会有很多古灵精怪的应对方式和解决办法，整个公司充满着挑战与创新的氛围。虽然工作也是高强度、高压力，却能让年轻人感到很自在，因为没有排挤和打压。当你的发展不受限制，甚至可以向管理者发起挑战，一切用结果说话时，工作会变得充满动力和乐趣。 　　对员工无条件的信任，也是我一直留在韩都大学的重要原因。也正是因为在韩都大学做人才培养工作，我才能让自己成为一个快乐的贡献者。 　　在韩都衣舍，人才培养工作没有界限，不会因为专业不对口就对员工关上门，或是放弃对他的培养，而是强调发现员工身上的闪光点，并通过培养将其放大。比如，我不是人力管理专业出身，却从事着人才培养工作，是因为公司在培训组建初期，希望能够快速消除新人的尴尬，迅速建立信任感，而我是一个“自来熟”的人，所以就承担了新员工培训的工作。这就是我对韩都人解决问题方式的理解：大胆不怕错，总要先有后好。 　　《培训》：韩都衣舍的员工有哪些特质？在落实人才培养工作时，韩都大学又是如何激活员工的？ 　　壁钱：跟很多互联网公司一样，韩都人主动创新、拥抱变化和应对变化的能力非常强，从新想法产生到落地的时间周期很短。对于变革来说，只要意义大于阻力，韩都人都会齐心协力、想尽一切办法去执行。 　　我认为，培训解决的是知识点和技能的问题，而对于软性的特质，应通过日常的潜移默化来影响。将两者融合，才能产生最大的效应。 　　韩都大学的做法是自上而下地牵引及影响：首先培养部门核心管理层的意识习惯，然后，通过技术赋能的方式，将引导和启发、教练技术等方法教授给管理者，让他们在日常工作中，将创新、先人后己、应对变化等意识和习惯一层一层复制下去，直至成为韩都人的隐形标签。 　　全流程职业发展 　　成就核心竞争力 　　《培训》：韩都衣舍在如何留住核心员工方面有什么特色做法？ 　　壁钱：纵观韩都衣舍产品小组制的整体设计和呈现形式，可以说，小组制解决了员工的生存需求，把内部的组织边界也做了最小化的调整。以设计师为例，新设计师进入一个200人的设计师团队，要快速与其他人融合、找到归属感，是很困难的。但是在3人小组中，便可以只用一周时间快速与小伙伴达成一致。员工最容易流动的周期被缩减，蘑菇理论周期会降低，员工就更容易找到存在感。 　　对于员工自我实现、自我超越等高阶需求，韩都衣舍会利用掌门人计划、内部创业大赛等方式实现。而作为品牌掌门人或创始人，需要更加全面的技能，则可以通过部门之间的内部轮岗实现。当员工对其他岗位感兴趣时，可以通过互相教授各自的岗位技能和流程，用“结对子”的方式实现人才资源的互补。内部的跨岗学习、跨岗考试，也使得人才在聚焦核心岗位技能的同时，可以得到多样性发展。 　　当员工自己有创业想法时，在保证完成相关岗位工作的同时，可以通过内部创业大赛实现创业梦，完成更高阶的职业生涯需求。有了这样的平台，员工从职场小白到品牌创始人、集团合伙人，发展路径被全部打通，让员工真正实现在一家企业内的“全流程职业生涯规划”，韩都衣舍自然也就实现了留住核心员工的目的。 　　《培训》：产品小组制加速了员工内部的流动和团队之间的相互竞争，这种人才流动和团队竞争具体是怎样实现的？ 　　壁钱：小组制下的竞争，是同一个单元体内的员工流动、保留和竞争关系，并不是人与人之间的恶意竞争，而是很单纯的业绩竞争，它对于回归到韩都竞争的公平性和良性的生态是有好处的。俗话说，“黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，只要能完成核心考核指标，就允许多样性的存在。韩都衣舍对于差异有很强的包容力，不管是顺向型、逆向型、过程导向型或结果导向型思维方式的员工，只要有想法、有行动力，都可以在公司得到很好的发展。这也使韩都衣舍每个小组都具备了独特的标签和属性。 　　至于岗位间的内部流动，跨岗位之间的合作爆发点会