渠道管理六大歪理邪说之四自建终端网络是掌控终端利器.docVIP

渠道管理六大“歪理邪说”之四自建终端网络是掌控终端的利器 　　“掌控终端”发了烧 　　 　　“掌控终端”是近年来渠道管理领域最热门的词汇之一。热到什么程度?热到让很多厂家成了“发烧友”，不惜为了做终端而做终端，甚至走火入魔，绕开经销商自建终端网络，还美其名曰“更直接”、“更彻底”、“更有效”。 　　自建终端网络的厂家，笃信“终端制胜”时代来临。于是乎，“掌控终端”不再只是一个渠道竞争手段，而变成了营销组织体的最高使命。他们在“如何掌控终端”这个问题上，怀疑一切、打倒一切，横看竖看都觉得经销商不是那块料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前台，直接运作终端，仿佛不这样就不能真正掌控。 　　于是一系列变法随之而来：“改造经销商”、“弱化经销商”、“淘汰经销商”、“架空经销商”等，往往还伴随侵占或者损害经销商利润等情况。 　　 　　自建终端的路数 　　 　　厂家自建终端网络的形式，花样百出，驳杂不一，着实有些“八仙过海、各显神通”的阵势。笔者仅扫描比较常见的三种形式： 　　 　　1、直营所： 　　厂家在一些重点城市废除经销商，改设营业所，自个儿大揽大包。营业所是厂家的直属分支机构，名义上一切行动听指挥。 　　一个中等规模的营业所，往往有一支数十人至上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。 　　 　　2、前进所： 　　顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于，它仍然保留经销商，但厂家会派驻一组自己的人马(多则十几个，少者四五个)，规模比营业所小很多，功能也单纯些。 　　为避免厂商的老矛盾，厂家往往干脆与经销商划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流(掌控终端是其重点)，经销商的工作就只剩下仓储和配送。这种经销商被厂家弱化成一个单纯的物流平台，所以也叫做物流经销商。 　　 　　3、派驻终端业务专员： 　　在一些中小城市(比如三级城市)，池塘小，鱼虾少，但厂家的手还是很长，依然派驻1-2个助理业务代表专门精耕终端。专员具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。 　　厂家自建终端网络，无非是担心通过经销商操作的终端网络不够密实细致，所以忍不住自己跳出来舞棒弄枪。当然，厂家也有一些创举，属于广义上的自建终端网络，值得玩味。 　　比如，在经销商下面架设数个2.5阶分销商，搞升降级制度，借众人之力交叉弥补原先的终端网络；还有个别强势厂家，按照产品、渠道、区域这三个维度，强行切割原有的经销商，不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置有终端优势的经销商，期待发挥加乘效应。 　　 　　雾里看花分外美，个中酸楚几人知 　　 　　表面上看，厂家自建网络是个无往不利的武器，坊间也充斥着一些亦真亦幻的成功案例，比如，康师傅的营业所、统一的前进所、宝洁会员店、众多家电企业的直销店……很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。 　　 　　酸楚一：容易入不敷出 　　自建终端网络很容易上演入不敷出的惨剧。以一个中等规模的营业所为例，人员薪资、车辆、仓库等固定开销，每个月就高达十余万元，没有两三百万元的产出，无异于割破静脉而慢性自杀。所以，即便是可口可乐、康师傅这些实力企业，也相继关停并转了不少没有效益的营业所。 　　 　　酸楚二：人力资源重置 　　厂家自建终端网络，不管是何种形式，必然投入大量专属人员，江湖俗称厂家正规军。但经销商原本也有一定数量的地方军，这样一来，就必然导致人员的重复设置。经销商当然不笨，看到厂家配置的队伍，当然撒手不管(也不排除厂家不让经销商插手)，或者干脆精简自己的队伍，乐得清闲，还悄悄赚一笔人事费用(当然，这笔钱相当于是厂家白送的)。 　　具有讽刺意味的是，一些代理多品牌的经销商，因为厂家都派来了自己的队伍，人员加总起来竟然是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长了。 　　 　　酸楚三：经销商自有优势资源闲置 　　大多数经销商因代理多个品牌(其中不乏品类优势品牌)，在与地方的KA体系、封闭渠道谈判时有整合谈判优势，很多费用可以减少或者免除。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，厂家当然会被轻松地各个击破，花费的代价远高于经销商整合谈判的费用。 　　 　　酸楚四：人员没有根 　　经销商的价值是毋庸置疑的，但以笔者多年实践心得感悟，在掌控终端方面，经销商毫无疑问更具价值，其价值在于能够“把根留住”。 　　1、掌控终端要有固定的、周期性的重复动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。 　　经销商的地方军虽然文化程