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管理失误下企业失败_000002 　　 　　一些公司简直是游走在悬崖边缘。环球电讯（Global Crossing），奎斯特，360networks──这些失败的电信企业选择的是不仅危险而且极为鲁莽的道路。他们所犯的主要错误是：同时冒两种风险。 　　第一种风险可以被称作“执行风险”。在他们将地球用光纤缠绕起来的竞赛中，电信新贵们忽略了一些主要的问题：有没有人需要所有这些光纤？是不是有太多的公司正在做相同的事情？这些公司的大多数是否会失败？研究动荡时期公司管理的咨询顾问里格比说：“每个人都认为自己能免于失败。” 　　在执行风险之上是另一类风险, 我们称之为流动性风险。由加里?温尼克所管理的环球电讯借了120亿美元高风险债务，这就迫使温尼克采取炮弹策略──必须一次击中目标，错过目标便会陷入破产。 　　环球电讯最终没有逃脱破产的命运。考虑到电信公司全线崩溃的严重程度，你可能会说，这是不可避免的。但的确有一些电信公司逃脱了毁灭的厄运。曾被指责为毫无希望的保守派的南方贝尔公司（BellSouth），最终向世人展示的是未受影响的资产负债表和强劲的竞争地位。其首席执行官杜安?阿克曼一直坚守这样的理念――“做股东金钱的优秀管理者”，这个理念何等出色！ 　　 　　错误五：并购贪欲 　　 　　世界通信公司创始人艾博斯酷爱并购。他收购了MCI、MFS 及其子公司 UUNet，他还试图吞并斯普林特（Sprint）。华尔街廉价的资本和高涨的股价帮助他实现了这一目标。很快世界通信公司的收入便达到了390 亿美元，但是还存在着一个问题：艾博斯不知道该如何消化他吞下的食物。作为一个天生的并购交易专家，他好像更关心捕获新的并获对象，而不是将已存在的公司整合到一起。至少艾博斯在这一点上的观念超前――“我们的目标不是获得市场份额或成为全球性大公司，我们的目标是要成为华尔街排名第一的股票。” 　　结果通常是一片混乱。有一段时间，世界通信的销售人员与 UUNet 的销售人员为公司的电信合同展开了激烈的竞争。小客户抱怨他们必须为他们的因特网、长途和本地电话的质询给三个不同的客户服务代表打电话。如果存在着消极增效作用这种现象，世界通信显然已经受到了它的影响。 　　当然并购并不总是这样糟糕。通用电气将并购的天性与分拆被并购的公司并将其整合到企业原有运营部门的出色能力结合起来。但是首席运营官们通常会屈从于无节制的并购贪欲，只是为了积累资产而积累资产。为什么? 因为这中间充满乐趣。其间通常会召开许多的新闻发布会，这是大权在握的首席执行官们常做的事情。同损失了世界通信98%股票价值的艾博斯一样，很少有人怀疑他们的眼睛是否比他们的胃口更大。 　　 　　错误六：战略盲进 　　 　　当公司陷入麻烦的时候，人们通常都希望能够迅速地解决问题，结果便会产生柯林斯在《从良好到伟大》中所描述的那种摇摆不定的策略――“AP 公司动摇不定，从一种经营战略游移到另一种经营战略，总希望能够找到迅速解决问题的单一行动方案。它召开打气会，举办各种活动，追逐潮流，开除首席执行官，雇用新的首席执行官，然后再一次开除他们。”在企业从一个解决方案转向另一个解决方案的时候，却并没有获得增长的动力。 　　柯林斯将这称为“厄运循环”，它是一个杀手。凯玛特是另外一个牺牲品。20世纪80年代末，凯玛特致力于多元化经营──从经营折扣店到收购Sports Authority、OfficeMax 和 Borders Bookstores等连锁店的股权。但是到了90年代，新的管理团队放弃了这些商店，决定在IT行业投巨资来改善凯玛特的供应链。这一战略持续了一段时间，直到新任首席执行官康纳威决定，凯玛特应尝试在自己的专业领域打败沃尔玛（Wal-Mart）。于是引发了一场灾难性的价格战，结果证明凯玛特无法再承受这一连串的错误。“当你观察深陷危机之中的公司时，”柯林斯说：“你会发现他们通常会采取大规模虚张声势的、一边倒的而非经过深思熟虑的行动。” 　　 　　错误七：危险的企业文化 　　 　　安达信、安然和所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）几乎或完全是被少数人的不正当行为搞垮的，而这些公司里的害群之马是在相同的环境──腐败的企业文化环境中成长并活跃起来的。无论制订多少会计及其它方面的管理措施，想监控每位雇员的行为都是不可能的。但无论是含蓄的暗示还是明确的阐述，一家公司的文化准则应该能够促使一线雇员在没有监督的情况下做出正确的决定。可在所罗门兄弟公司，企业文化却产生了相反的结果。这家公司的违规者是一个名叫保罗?莫泽的交易员，他以不正当的高价竞买美国国债。虽然后来他不正当竞标的劣迹终于败露，但关键性的事件则是发生在更早时候，当时所罗门兄弟公司总裁约翰?根佛兰德得知了莫泽过高竞价的事情，但却