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管理发展人才培养集大成者 　　最新研究表明，著名跨国企业越来越重视管理人才的开发与发展，而且对此最高管理层比以往任何时候都亲力亲为。海外一项样本为500家大型企业的调查显示，亲自参与制定管理发展计划的CEO们在2004年达到51％，而在1996年则只有43％。 　　 　　管理发展的真正内涵 　　美国人力资源管理协会对“管理发展”的定义是：为现有和未来的管理人员提供所需资源、为使其更为称职而设计和开展的培训和发展活动。简单地讲，管理发展即是培养管理人才。早期的研究者主要关注管理发展所涵盖的活动种类，通常将管理教育和管理培训与管理发展相提并论或视为一体。 　　最近几年，人们开始认识到应当系统地、整合地看待管理发展，视其为人才培养的集大成者。海外学者认为，管理发展不再单纯指培训和教育活动，而应该涵盖广泛的学习活动，既有正式的也有非正式的、体验式的学习活动，例如工作轮换、行动学习计划等。它是对员工个人整体素质能力的提升，仅仅满足员工个人的成长需求还不够，还应满足企业发展的需要。管理发展着眼于长远，其核心是三个因素的有机结合：个人职业生涯、企业的业绩和企业人才源源不断的供应保证。要真正取得管理发展的有效性，应当充分认识到管理发展与企业经营战略的密切关系，确保管理发展的战略作用得到发挥。 　　 　　管理发展与企业经营战略相互支撑 　　如何使管理发展获得成功呢?这需要我们正确把握管理发展与企业经营战略的关系，正确认识管理发展的战略作用和贡献。 　　Mumford、Armstrong、Storey等人近年来竭力推崇整合的管理发展模式，以使管理发展的目标同经营战略目标保持一致，使各种管理发展活动与经营管理活动及人力资源管理的各个模块有机结合。 　　应当指出，管理发展与经营战略的实现相辅相成，相互支撑。首先，经营战略决定了管理人员的素质能力要求，决定了管理发展的总体目标；而企业的组织变革很大程度上得益于管理发展，因为管理发展所采取的一系列行动会导致管理人员的观念、态度、技能和行为有根本变化或改进，而这些变化或改进无疑影响着企业的核心竞争力。当前不少国内企业正在拓展海外市场，但普遍深感跨国管理人才的匮乏。除了采用从外部引进的方式，企业内部培养跨国管理人才也开始得到更多的重视。 　　在经济发达国家，在跨国管理人才的选拔培育方面已积蓄了丰富的经验和有效方法，可供借鉴。例如，在国际人才派遣方面，不再单纯以完成某一项具体任务、填补某一个职位空缺为唯一目的，而是根据企业跨国经营战略的要求，有机地揉进管理发展的目标和手段，让员工体验国外企业的文化和管理模式，使其跨国管理水平和能力得到提高。反过来，通过参加国际派遣活动而得到培养和发展的管理人才，无疑将成为一支为企业国际化战略的成功实施做出贡献的生力军。有数据表明，管理发展是二十一世纪员工国际派遣的三大主要驱动力之一。美国人力资源管理协会曾报道，世界上著名的化工企业巴斯夫公司常年派遣其十万员工的百分之一，即一千名员工，去海外参加跨文化能力发展项目，主要目的是将这些员工作为高级管理人员的候选人进行培养同时国际派遣只不过是巴斯夫为了实现其整体经营战略、培养国际型管理人才的手段之一。 　　 　　管理发展的四个误区 　　实践中，企业的管理发展存在着很多误区。首先，也是最为常见的误区，就是将管理发展简单等同于正式的教育培训活动。当然，教育培训活动是管理发展的主要内容和重要形式之一，绝对不可忽视。但是，根据成人学习规律，一些非正式的、在岗的、体验式的培育和发展活动是管理发展的重要组成部分，在很大程度上比正式活动更有效、更直接、更与管理实践有关、更为管理者所接受。 　　第二个误区在于很多企业没有将管理发展同战略经营管理的重要环节相结合，也没有依循经营战略目标、要求以及员工的需求来分析管理缺陷、测量管理能力差距、设计管理发展计划、开展各项管理发展活动以及评估它们的效果和投资回报率，管理层之间、业务部门和人力资源管理部门之间缺乏统筹和协调，更多的是闭门设计培训发展计划、被动开展管理发展课程。 　　第三个误区在于谁也不对管理发展活动负责。常见的看法是，如同其他培训活动一样，管理发展仅是人力资源管理部门(尤其是培训部门)的责任。业务一线部门的经理们对于管理发展也时常抵触，或设置一些障碍。事实上，成功的管理发展需要有来自三个方面的责任感：一是上自最高管理人员、下至最基层员工的支持和承诺；二是需要各个职能和业务部门的配合与支持，使其认识到管理发展是其业务活动之一，而不应由人力资源部门大包大揽；三是应该建立鼓励员工参与的机制，消除他们惧怕变革、惧怕失败的心理，特别要让他们参加到管理发展候选人的选拔过程中来，真正认识到管理发展对于他们个人的益处。 　　第四个误区则是仅仅为新近上任的经理们提供各种管理发展机会