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股份制银行战略转型中风险管理问题研究 　　摘 要：当前，我国股份制银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在宏观调控、利率市场化、资本约束、金融脱媒等条件下，商业银行传统发展模式已难以为继，必须进行战略转型。只有尽快实行经营战略转型，同时在转型中加强风险管理，才能提高竞争能力，在竞争中取胜。 　　关键词：股份制；战略转型；风险管理 　　中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0107-03 　　一、股份制银行战略转型的总体趋势 　　（一）面向中小微企业，降低资本消耗，提高风险溢价 　　在传统理念下，银行喜欢选择低风险的大企业。虽然大企业风险较低，但议价能力比较强，贷款收益率较低；而中小微企业风险相对较高，但利率可以上浮，风险还可以得到相应的分散。“十二五”期间，政府将对中小微企业的发展给予更多的支持，银行也要主动适应这种转变，加强对中小微企业的金融服务。股份制银行转向中小微企业，应该根据银行的管理水平、营销能力和发展战略选择不同的客户群。 　　（二）大力发展零售业务，积极开展财富管理与私人银行 　　在国际银行业，零售银行已经有近百年的发展历史，来自于零售银行业务的利润是商业银行利润的重要组成部分。花旗、恒生、德意志、汇丰等银行，零售业务的利润贡献度为50%左右；其中，针对高净值客户的私人银行，其利润贡献度相当大，通常达35%―40%，而且金融危机后还出现了进一步的上升趋势。当前，股份制银行的外部环境以及零售业务的特点，决定其将成为战略转型的重要方向。首先，零售业务可以创造较高的手续费收入，在经济下行阶段仍可保持相对稳定。其次，零售业务的信用风险较低，能够分散顺周期信贷投放带来的系统性风险。另外，零售业务资本占用较少，可以有效节约战略资源。对于先进银行，还应当加快由传统的融资中介转向财富管理，特别是发展以私人银行为核心的高端业务，提高高端客户的贡献度。 　　（三）加大金融创新力度，提高中间业务占比 　　近年来，我国股份制银行的中间业务收入只占全部收入的15%左右，与国际化银行中间业务收入占到40%―50%相比，还有很大差距。我国商业银行要通过金融创新，实现中间业务的大发展，一是巩固国际结算、国内结算、代理和保管等基础型中间业务；二是大力营销理财型中间业务，开展为企业和个人提供金融投资理财服务，增加投行业务的占比；三是开发具有高附加值的中间业务产品，通过表内和表外并举，突出集约化和高增值的产品创新；四是加强同业合作，与投行、基金和保险等机构建立有效的合作机制，为产品销售提供窗口服务，扩大代理业务收入。 　　（四）应用现代信息技术，强化电子银行的渠道功能 　　股份制银行要利用信息技术进步的新优势，充分发挥电子银行的渠道整合作用，拓宽战略转型的内涵和路径。近年来，随着网络经济发展，客户对象和交易方式都发生了很大变化，电子银行迎来前所未有的发展机遇。适应物联网、互联网技术带来的生活方式的改变，银行必须多设计个性化产品，采用新的通信渠道，大力推行电子银行创新，这是应对技术性脱媒的重要策略。 　　（五）抓住历史机遇，加快国际化战略布局 　　全球金融危机后，发达国家的银行业受到冲击较大，目前仍处于恢复阶段，这给中国银行业提供了加速国际化的历史机遇。随着中国作为世界第二大经济体地位的巩固，人民币国际化进程启动，更多中资企业将加快“走出去”，这将大大拓展我国股份制银行国际化战略的空间。一方面，要加快本土业务的国际化，推进本外币业务的一体化经营，完善境内外联动发展模式，把人民币业务优势转化为推进国际化的战略支撑；另一方面，要加快拓展境外网点，推进境外机构的本土化经营，积极创新跨国经营策略，构建全球化网络体系，利用国际国内两个市场，实现全球资产配置，提高综合收益水平。 　　二、战略转型中的主要风险点 　　（一）客户下沉中中小微企业的信贷风险 　　部分股份制银行将中小微企业作为战略转型的重点，与传统大企业不同，中小微企业信贷风险主要体现在：一是存续状态不定，特别是企业破产兼并的比例较高，信贷违约概率总体高于对大型企业贷款的违约概率，逃废银行债务的现象较为严重；二是有效抵押和担保不足、财务制度的不健全对银行形成的不良资产比例较高；三是我国股份制商业银行信用风险管理技术和水平较国际上先进的商业银行相比还存在较大的差距，中小微企业信贷风险管理组织体系不健全，高素质的专业风险控制人员缺乏，内部中小企业信用评级体系和信用风险文化推广机制尚不完善。因此，银行在扩大中小微企业业务的同时，必须高度重视其风险管理的跟进。 　　（二）中间业务发展中的风险 　　作为非利息收入的重要来源，银行在战略转型中积极推动中间业务的开展。但相对于资产负债业务，中间业务风险仍需关注：一是风险点多，分布范围较广