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联想集团多元化发展背后问题探究 　　【摘 要】多元化战略是开拓新市场的利剑，有效的避免了单一化经营的风险。改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。随着其多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营以及承担法律责任的风险，威胁到了企业稳定发展。 　　【关键词】联想集团;多元化;问题 　　1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。 　　一、多元化背景下的联想多元化发展战略 　　改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示： 　　表一 多元化模式概略 　　多元化程度 多元化类型 各项事业的关联程度 　　低层次多元化 单一事业型 超过95%的收入来自某一项业务 　　中高层次 　　多元化 主导事业型 70%-95%的收入来自某一项业务 　　相关约束型 不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道 　　相关型（相关不相关混合型） 不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的 　　高层次多元化 不相关型 不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 　　在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。正如国际上和国内的一些相似的多元化大公司，联想集团有限公司（以下简称“联想集团”）从2001年，联想总裁柳传志正式宣布多元化战略，作为中国IT业第一大巨头，联想目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。而这几年，又把触角伸向其他领域。联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。实施多元化战略以来，公司既享受了多元化经营的好处，也不得不面对多元化带来的一系列问题。联想集团将近70%的收入来自于主导业务PC事业部，其他手机、主板等业务部共享产品、技术、分销渠道，属于中高层次的多元化中的相关约束型。其主要领域进入的具体方式如下：互联网领域，2000年8月通过入股赢时通取得其40%的股权，之后与新东方合作，成立新东方教育在线，与美国在线合作，合资运营FM365网站;IT领域，2002年3月通过收购获得汉普咨询公司51%股权，之后收购智软计算机开发有限公司和中望系统服务有限公司;手机领域，2002年通过与厦华电子公司合资建立了联想移动通信有限公司;数码领域，2000年4月通过战略拆分成立了神州数码;房地产领域，2001年6月成立融科智地;投资领域，2001年3月成立联想投资。 　　从联想正式宣布多元化战略后，不断加快了多元领域发展的进程，但是根据2001年到2006年五年来的年报显示，新业务如软件、IT服务业、手机及数码产品等多是只开花不结果;其中，联想在IT服务业共投资近4亿元，可业务收入只有6000多万，仅此一项就亏损3亿多。2004年联想盈利的80%仍然是靠PC，而这种状况到2010年还是没有太大改观，联想盈利的65%仍然是靠PC。可见，联想集团一方面获得了来自多元化战略的好处，另一方面随着多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营风险，威胁到了企业的稳定发展。 　　二、联想集团多元化发展背后的问题分析 　　（一）多头快进致品牌核心竞争能力渐弱 　　联想集团早在上世纪90年代后就开始涉足多元化领域。当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了7个多元化项目，其中