营销中攻防策略 .docVIP

营销中攻防策略 　　企业从进入市场的那一天起，就在市场竞争中不断变化着自己的位置。就在一些企业竞争角逐的同时，市场的后进者和窥视市场已久的即将进入者，也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进者已对市场上的领导者构成了严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己“老大”的位置，这就要学会防御，开展防御性营销。 　　 　　紧跟消费者的需求布防 　　 　　越来越多的企业都认为在生产之前应该知道客户的需求，以客户需求为导向。这会使企业更具竞争力，但这还不够。因为，在企业业务进行的过程中，客户的需求可能发生了变化，即使企业在生产之前认真了解了客户的需求，仍然可能遭遇很多不确定因素。如果企业不能适时准确地把握消费者需求的变化，很有可能给进攻者造成良机，犹如防御工事出现缺口。佳能复印机攻打施乐复印机并成功夺权的案例就说明了这一点。 　　一般的市场竞争规则是，只要稍微聪明的企业一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的利益，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效进入的技术壁垒，真可谓固如金汤。施乐自信地认为，在专利有效期之内没有人能向它发起有力的挑战。然而，正是这最坚固的防御工事，竟成了最容易攻破的威胁。由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功地运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧。对于一个品牌来讲，不可能永远满足消费者的所有需求。消费者的需求也是动态变化的，今天的满足并不意味着明天的成功。对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的需求。佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查后发现，施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外，还有许多其他问题，比如，一个大企业只有一台复印机，用起来很不方便；复印机需要受过专业培训的人员才能操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行，等等。聪明的佳能发现了施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权行动。针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。佳能公司通过与其他公司联手开发、合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。 　　因此，企业还应该根据客户需求的变化及时改变自己的业务，也就是“随需应变”。及时了解并掌握客户的需求是基础。关注消费者的需求，就是关注市场。借助于营销理论中的调查方法，企业可以清楚地了解消费者的需求，了解自己的产品是否符合这种需求。更重要的是，企业要不断适应消费者的需求，根据消费者的需求不断做出反应，随机而变，并为之服务，进而构筑起坚固的防线。 　　 　　提高对手的进攻成本 　　 　　在市场竞争中，供求关系总是不断变化和相互调整的，产业结构决定了竞争厂商以怎样的速度增加新的商品供给，进入障碍的高低决定了后发的进攻成功的可能性和以怎样的价格销售其产品。在一些产业里，生产能力、技术水平、销售能力、品牌价值、广告投入都是进攻者的天然障碍，这些结构性障碍的存在是使进攻者处于相对劣势的根源所在，它的存在恶化了进攻者从挑战中得到预期收益的环境。比如，可口可乐在我国的碳酸饮料市场占有绝对的优势，其他厂商要想进入这个市场至少要在广告宣传、生产能力、分销渠道等方面花费比可口可乐大得多的投入，才能抢占其已有60市场份额。这种巨大的市场开发费用会使一些实力较差的对手忘而却步，从而减少进攻的机会。那么，如何提高对手的进攻成本呢? 　　一是提高规模效益。无论是生产制造、产品研发还是商业连锁企业运营，有规模才能体现出竞争优势，尤其是成本优势。因为成本是由固定成本和变动成本构成的，固定成本是不变的，而变动成本却随规模增加而降低，进而形成规模经济，获得规模经济效益。格兰仕能够在很短的时间内打败对手，并在微波炉行业成为老大，就受益于规模优势。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。从销售角度来看，100万台以上的规模效益则更显著。因为单位产品分摊的分销费用少了。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品变为老百姓的家庭消费品，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的