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设计驱动创新是高管差事 　　管理者不必是发明家，就像艺术经销商并不需要是艺术家。然而，他们需要在鉴别、吸引和选拔“译码者”方面建立自己的竞争优势。他们没有公式，但都拥有不同凡响的眼光。 　　 　　2000年，托尼’法德尔(TonyFadeII)是飞利浦电子移动计算机组工程总监，他在努力推进MP3音乐产业方面的商业构想。然而，他的构想不被重视，直到他找到史蒂夫?乔布斯(SteveJobs)。乔布斯那时重新加入到苹果公司担任临时首席执行官，也正好在寻找法德尔这样的一个人。苹果公司雇佣了法德尔来领导一项将颠覆音乐产业界的项目――设计iPod。 　　乔布斯为这一产品设定了目标并且明确市场需求，他坚决要求iPod能无缝操作苹果公司计划在2001年1月公开发行的音乐应用程序iTunes。他监管iPod的用户界面开发，要求许多功能得实现自动化，并且设置1000首歌曲的存储记忆容量。知情人说：“iPod从一开始就占用了乔布斯百分之百的时间……他大量地参与到项目中的每个方面……如果不能在一键三步内进入到他想要的歌曲，史蒂夫将会非常生气。每天都会有来自史蒂夫说哪儿哪儿还需要改的意见。” 　　怎样发现和注意到某个尚未出名的天才艺术大师?怎样预见到竞争对手视而不见的商业潜力，使之转变成了不起的成果?这需要一位具有感召力的领导者。 　　 　　设计撬动创新的高管职责 　　 　　以设计为导向的创新，并不需要高管们有艺术天赋或设计学位，意大利设计公司阿莱西的总裁阿尔贝托?阿莱西(AIberto A1essi)曾是律师；卡特尔的创始人吉乌利奥?卡斯特利(Giuli0 Caste…)，家纺生产商素绮集团的首席执行官马特奥?素绮(Matteo Zucchi)，施奈德罗集团董事长艾迪?施奈德罗(EdiSnaidero)曾是工程师；尼古拉斯?G.海耶克(Nicolas G.Havek)是斯沃琪集团董事长兼首席执行官，他精通数学、物理和化学…… 　　然而，这些学科背景迥异的企业高管们，在带领企业用设计撬动创新方面却做了大量相似的工作。 　　首先，他们设定方向并启动以设计带动创新的进程。在以设计带动的创新中，启动进程的关键问题是：“人们买我们产品的最深层次原因是什么?他们希望得到什么价值?我们怎样使他们满意?”虽然员工、设计师和工程师都会问这些问题，但更重要的是高层领导者们这样发问，并花精力去冒险地搜寻答案――他们是考虑其内在价值而不是表象，他们寻找根本性的变化而不仅仅是改进，他们提出对未来的需求而不是满足于现状――所有的这些努力都需要一个有组织有系统的思想形式，而不是偶然想到的。 　　其次，他们都直接参与创建关键性的关系资产。以设计驱动创新需要更多外部和内部的“译码者(Interpreters)”，多半是设计师，也有可能是技术人才以及设计院校，他们能深入理解并影响人们赋予这些产品何种意义。而领导者们的关键任务就是辨识译码者。例如，卡特尔公司总是投资于设计师而不是解决方案。在吸引和选择有才能的译码者方面，高层领导者的直接投入是非常重要的。 　　我曾经问阿尔贝托?阿莱西在企业中的角色。他回答说：“我处理两个问题。一个是怎样找到可能对阿莱西公司感兴趣的新设计师，一个是接下来怎样经营关系让他们充满活力。你需要表达信任，这样你会在做任何事情时都意识得到他们的意向，他们的梦想。而更困难的是要找得到新的人才。现实状况是，有大群能人的地方会变得嘈杂，寻找人才非常困难。还有，一旦你接收到他们的想法，不管是好是坏，了解起来也很困难。” 　　高层领导者第三个关键性的职责，就是从一个设计导向型研究项目的结果中挑选解决方法，这很可能促成一个公司的未来改革和创新。 　　 　　像艺术品经销商那样专注 　　 　　“我的工作就像一位艺术品经销商，要选择那些能够呈现我们这个时代精神的艺术家”，恩里科?阿斯托(En rico Astori)――一家创新型的意大利家具制造商Driade的创始人说道。管理者不必是发明家，同样就像艺术经销商并不需要是艺术家。然而他们都在鉴别能力、吸引和选拔重要译码者的能力上，建立起自己的竞争优势。他们没有公式，但都拥有一个不同凡响的眼光。 　　他们必须专注――专注在艺术领域和艺术圈中。对艺术品经销商来说，专注意味着通过人际关系网寻觅和发掘合适的人才，这是他们能侦察到还不知名的译码者的唯一方法。专注使他们能够以可被信任的成员身份受到新圈子的邀请，专注使他们找寻到未被识别的人才，这个累积的过程在人际网中收益虽小但可以持续。 　　西沙瑞?卡希纳(cesare Cassina)是家具制造商卡西尼的创始人，他的一种商业模式就是牢牢抓住与建筑设计师的合作。他周六的时间都和米兰皮瑞里大厦的设计者吉奥庞蒂(Gio Ponti)呆在一起；他发现了当时仅24