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集团公司现金池模式运用与管理研究 　　摘要：2006年12月，某集团公司在香港整体上市。上市之初，该集团公司下属的一家二级集团（以下简称Z集团）针对当时的资金运动难以管控的现状，提出资金集中管理构想，并选择了“现金池”模式，设计了“现金池”的业务流程，取得了显著成效。 　　关键词：Z集团公司；资金集中管理；现金池 　　中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0097-02 　　Z集团公司是一家从事工程施工、设计咨询、渠道服务、网络服务、IT应用服务等业务的生产性服务类企业，下属独立核算的子、分公司共有二十几家，分布在全省各地，业务涉及范围已超出本省，其中综合实力在前四位的子公司已经立足全国，频繁地涉足海外市场。 　　一、Z集团上市时的资金管理现状 　　（一）资金分散，管控较弱。Z集团公司在上市时，对各子、分公司的资金管控比较薄弱，各子、分公司基本独立作战，为了交易与结算方便，各子、分公司常常在业务所涉及的地区，独立开设账户。这就造成集团内部资金存放分散，集团无法对子、分公司的资金存量及运行情况实施及时有效的监管。 　　（二）资金余缺不能互补，财务费用居高不下。一方面Z集团内有闲置资金的子、分公司形成资金沉淀，收益仅限于银行的存款利息（因为Z集团不允许下属单位自主投资）；另一方面，急需资金的企业独自去金融机构争取贷款，常常会因为资信等级不高，造成融资渠道有限，融资成本过高，在资金的及时性和足额性方面也无法得到保证。 　　（三）资金运动信息滞后，不能有效运用资金。虽然Z集团有统一的综合管理软件平台（包括业务与财务两部份），但该平台与银行系统没有接口，无法保证与资金运动相关的信息及时传递到该平台，与之相对应的会计凭证也就不一定能够及时生成，系统中的信息常常存在滞后性。Z集团的管理者很难通过软件平台上的信息及时、准确、全面地掌握下属各子、分公司资金的实际运行情况。 　　二、现金池模式及其流程设计 　　（一）准备工作的流程设计 　　1 与各子、分公司全面沟通。明确成员单位有自己的财务部门和账户，集中在现金??中的资金不改变其所有权、经营权和收益权。资金充裕的单位，通过集团对现金池中的资金统一运作，可以获得高于存款利息的财务收益（前提是Z集团不允许子、分公司自主进行资本性支出以外的投资）；需要资金的单位，可以省去烦琐的贷款手续并享受低费率的融资费用。良好的前期沟通能够集中和调动各子、分公司的积极性，在不完全依靠行政手段的情况下，理顺集团与各子、分公司的关系，这对推行资金集中管理起着尤为重要的作用。 　　2 逐步清理银行账户。采用各子、分公司自我清查与集团公司重点清查的方式，全面清理各子、分公司的银行开户情况。对每一个银行账户进行调查，分析销户是否可行。对销户可行的银行账户，以下发文件的形式要求各相关单位在规定的时间内，完成销户工作；对于销户不可行的账户，分析原因，制订销户计划，并在以后的工作中跟踪，争取把银行账户尽早全部集中到一家银行。 　　3 审慎选择合作银行。银行的服务态度、服务质量和服务成本对资金集中管理的成败起着决定性的作用。一家理想的银行，可以为集团客户量身定制或共同开发功能强大的信息平台，提供个性化资金结算和现金管理服务，从而实现集团资金统一管理的目的。z集团选择了工商银行，采用了集团公司开设一级账户，子、分公司开设二级账户的方式。工商银行为Z集团开发了资金集中管理系统，日终清零、透支补平、分配定存、分配利息、传递回单等业务实现了自动批量作业，使企业和银行的工作效率同时得到了提高。 　　4 完善已有的资金预算。按照资金集中管理的要求，对资金预算分类细化。各子、分公司年初上报全年的资金总预算，如有借款需求，还要上报借款总额度、对应期限和财务费用预算以及借款使用计划。下属各子、分公司以滚动预算的方式每月上报含当月及以后三个月的资金预算，按照近细远粗的原则预计每月发生的日常性支出以及非日常性支出（包括支出的时间和对应金额）；同时根据上个月实际收支情况与上个月的预算情况进行对比，分析差异存在的原因，找出切实可行的解决的办法，使资金的实际发生额和发生期间向预算最大程度地靠拢，让预算更好地为资金管理服务。 　　5 确定各成员企业日常用款额度。分析集团下属各子、分公司日均支出金额（不含偶然性支出，如上交利润或大额资本性支出），确定各成员单位的授信额度。在授信额额度内，各成员单位以账户透支的方式自主对外付款，日终银行与现金池中的账户清算，各子、分公司的二级账户余额变为零。 　　6 拟定集团内部委托贷款管理办法。通过该办法维护借贷双方的合法权益，明确委托贷款的使用范围，规范委托贷款审批流程及监督管理办法。Z集团本着委托贷款一定要遵循安全第一、有偿使用、支撑发展的原则，