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集团企业如何有效发挥委派财务负责人监管作用 　　摘要：在现有大中型企业集团中，为了更好行使和维护所有者权利、规避财务风险，往往会采用委派财务负责人到各分、子公司的做法。文章主要通过探讨这类集团企业委派财务负责人的目的、现状及存在问题。探讨导致委派财务负责人不能有效发挥监管作用的原因，找到能使财务负责人最大限度、最有效地发挥监管职能的方法和途径。使分、子公司与集团公司在战略目标一致的基础上，走一条健康发展之路。 　　关键词：集团企业；委派财务负责人；有效；监管 　　因集团企业在业务经营范围及规模的扩展，成立分、子公司后，母公司更为关注分、子公司财务报表的真实、完整与否，经营计划、投资方案的制定遵照集团公司制度与否，内容符合集团公司经营方针与否。基于这样的需求，集团财务主管委派制逐步推行开来，希望通过委派财务负责人，对各分、子公司的生产经营情况进行监管，同时服务于下属企业。但是，财务主管委派制推行时间不长，尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务主管委派制缺乏重视，甚至怀疑其实施的必要性。本文希望通过这个角色的探讨，通过分析找出影响委派财务负责人监管作用发挥的原因，希望集团企业能认识并能从各相关方面给予积极支持，同时也希望通过考核培训等各种措施监督激励委派财务负责人，为能最大限度地发挥委派财务负责人的监管作用，为集团企业把好关，做好财务监督、控制，也使各子公司在有着精细化财务管理体系中、在健康有序、公平合理的环境下不断发展壮大。 　　一、有效发挥委派财务负责人监管作用的意义 　　（一）实现财务和经营管控、防范风险的重要内控手段 　　因经营者和所有者是不同的利益主体，委派的财务负责人作为集团企业所有者的代表，及时全面地掌握经营者的情况，对防止经营者循私舞弊、滥用职权为自己谋利起一个很好的监督作用，让经营者诚信合法经营企业，实现企业目标和战略，为企业创造良好的效益。 　　（二）使母公司在经营决策上占优势 　　委派财务负责人的工作职责不单是纠错防弊，更重要的是分析分、子公司运作，并提出合理建议，提高分、子公司效益，提升集团价值。因此，让委派的财务负责人更有效地参与分、子公司的经营管理，成为各项经营决策的参与者，才能更好地维护集团母公司的利益，使母公司在决策上占有更大优势，保证子公司的经营管理、财务决策等内容始终与集团公司总体战略和利益保持一致保证集团公司整体战略目标的实现。 　　（三）加强内部控制，减少不必要开支 　　通过委派财务负责人积极有效地参与分、子公司的经营活动，做到对企业经营了如指掌、无死角，不存在孤岛效应，那么委派财务负责人必定能够分辨或通过一定方法判断生产经营中的哪些成本费用是合理的，哪些是不必要支出，并把严关，为企业省下的必定是不小的费用。 　　二、委派财务负责人监管作用发挥的现状 　　（一）主管部门缺乏足够的重视 　　因委派财务负责人制度推行时间不长，各方面尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务负责人委派制缺乏重视。财务负责人虽然是集团公司委派，但因为委派财务负责人在地位上往往只能算是分、子公司的中层，直接接触的往往只有集团公司的财务总监，如果分、子公司较多，委派负责人较多的话，财务总监定会很忙，又没有专人负责联络委派人员，委派的财务负责人便很少会有与财务总监直接沟通的机会，一些问题便无法及时让上级获悉，无法取得集团公司支持。而集团高层如果不重视，缺少必要的人文关怀，委派财务负责人也会因势弱而不会主动去沟通。缺少交流，得不到任何工作上的反馈，委派负责人的处势更加困难，工作更难以开展，有效地开展监管工作便难以如愿。 　　（二）集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权 　　对绝大多数集团企业来说，分、子公司的总经理一般也是集团公司任命的，但是相比分、子公司总经理，委派财务负责人一般是处于弱势，对委派财务负责人没有明确的定位和授权范围，没有明确的职责权限，导致委派人和子公司在一些问题上的矛盾。在平时的工作中不能做到有的放矢，工作中就会唯唯诺诺，财务的监管作用自然不会有效发挥。 　　（三）未规划好职业通道 　　任何职业生涯都应有一个顺畅的上升通道，委派财务负责人因处于更为一个复杂的关系中，承受着比一般职位大得多的压力，有的集团对他们不重视，未打通他们职业上升通道，没有好的薪酬福利待遇作支撑，使他们跟分、子公司经营者串通一气，损害集团企业利益，也有的积极性不高，得过且过、不作为。 　　（四）个人素质导致监管职能受限 　　因为委派财务负责人执业能力不同、业务素质以及管理能力和沟通协调能力均不同，委派财务负责人在各分、子公司发挥的作用也不同，有些委派人员执业能力很强，但是沟通比较差，在协调与集团企业等关系时往往会导致矛盾的产生。 　　（五）频繁的轮岗会造成财务管理上的脱节和