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集团公司总部定位和管控模式探析 　　摘要：A集团公司作为国有独资的平台公司，实行“政企分开”后，处于公司管理前期探索阶段，集团总部必须认真思考总部定位和管控模式的问题。笔者认为集团公司总部职能主要从权力管控、考核与监督、资源整合、战略规划与引导四个方面落实，并就此展开论述和探析。 　　关键词：集团公司 总部定位 管控模式 　　中图分类号：F 406 文献标识码：A 　　A集团公司成立于1996年，是A国家级开发区管委会出资设立的国有独资企业，既是承担A开发区基础设施建设的唯一企业，又是A开发区目前唯一的投融资平台。公司成立以来，依托国家级开发区的优势，整合各种资源，深度参与全区经济社会建设发展，为园区企业提供燃气供应、供水、污水处理、股权融资、投资担保、小额贷款、金融服务等多方面的服务，分享股权、利息、服务收费等多方面的资金回报，实现多赢互利，共享园区经济快速发展的成果。截至2015年底，公司总资产297.95亿元，净资产148.86亿元。目前，集团公司拥有下属19个子公司，其中全资公司9家，控股和参股公司10家。 　　2014年，A集团公司正式实行“政企分开”，跨越了集团公司与管委会“两块牌子，一套人马”的历史阶段，初步成了由经营班子“独立运作”的市场主体。2015年公司完成了公司治理结构的架设，董事会（7人、含2名外部董事）、监事会（3人）、经营班子成员（3人）全部明确并到位。选举产生集团首届党委、纪委班子，实现党的领导与法人治理的有机统一。目前，集团总部设综合管理部、财务融资部、战略发展部、投资管理部、工程技术部、审计合约部等6个部门。 　　A集团业务范围涉及面广，资金盘子大，下属公司众多，部分子公司下面还有子公司。笔者认为集团总部要减少甚至杜绝对具体业务的承担，将具体业务分派到业务对口的下属公司。集团作为下属公司的管理主体，必须加强对下属公司的管控，集团总部掌好舵，下属公司开好船。集团总部应该把主要精力放在战略规划与引导、整合资源、股权投资和投后管理上面来。目前A集团公司和国内多数央企集团总公司所处的阶段类似，公司管理处在前期探索阶段，要??“行政型管控”向“市场型管控”；从“各自为阵”、“诸侯割据”向“协同发展”；从“盲目多元”向“相对多元”；从“战略迷失”向“战略清晰”进行转变，需要从根本上建立科学合理有效的法人治理结构，明确集团总部定位，优化部门及其职能职责设置，从而实现决策民主化、科学化，管控全面化、层次化、合理化。笔者认为集团公司总部职能主要从以下四个方面落实：权力管控、考核与监督、资源整合、战略规划与引导。 　　一、权利管控 　　所谓权利管控就是要明确集团公司管控的目标，实现的手段和途径，并严格执行，以达到对下属公司的管理和控制，最终实现下属公司对集团整体做出贡献的目的。 　　（一）守住重大决策控制权 　　一个公司的重大事项决策对于公司发展起着至关重要的作用，甚至决定着公司的生死存亡。那么下属公司的重大决策权必须牢牢的掌握在集团公司总部，而不能一味的放权，失去集团对下属公司的控制。如何实现对下属公司的重大事项的控制？可以根据下属公司的股权性质区别对待：一是没有设置董事会的全资公司的重大决策全部由该公司经营班子研究形成方案后上报集团总部进行敲定，集团总部代为行使“董事会”权力；二是设置了董事会的控股公司，严格把关公司章程中对董事会、监事会、高级管理人员、财务人员的配备职数，取得对下属公司决策的控制权，集团总部通过派出至下属公司中的董事、监事、高级管理人员、财务人员，在相应岗位上发挥决策功能，间接地把总部的决策落实到子公司里去，达到控制子公司重大决策的目的。 　　（二）控制重要人事管理权 　　一方面公司运营主要靠人，个人的工作状态影响着整体的工作氛围，人的主动作为推动公司的经营运转，从而决定着公司运营的效率和效果；另一方面职数配备的多少决定着人力成本和人均创收能力，因此对于重要人事管理事项必须掌握在集团总部层面。此处提到人事是指广义的人事，不但包括人员的招聘与配置、还包括人力资源整体规划、培训和开发、薪酬福利管理、绩效管理等多个模块。总部特别要掌控的是人力资源规划和招聘计划、组织构架及职位设置、重要人事任免、统一的薪酬福利和考核激励体系等方面。 　　（三）掌握财务控制权 　　公司的财务是一个公司的命脉，财务状况直接反映了公司的经营情况，对于财务的控制直接影响到集团对于下属公司的控制能力，因此必须下大力气从根本上抓好对财务的控制权。掌握控制权就要从集团公司整体考量，倘若下属公司财务制度缺乏一致性和可比性，便会造成集团公司对下属公司的管理、调度和考核等工作中不能迅速有效的得出可靠的结论，想要做到统筹协调、整体把控必须建立健全全司上下统一有效的财务管理体系。 　　建立健全集团公司统一的