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铁路系统推行全面预算管理思考 　　全面预算管理贯穿于企业的整体生产经营过程，是一项长期的基础性工作，需要全员的参与、全过程的控制、全方位的管理。铁路推行全面预算管理以来，对于提高全员的经营意识、优化资源配置、整合企业资源、降低经营成本、提高整体效益起到积极的促进作用。但开展得还不平衡、执行上还有差距。在当前铁路转换经营机制的新形势下，如何加强全面预算管理，落实预算责任，加强过程管控，强化绩效考核，不断提升管理水平，这是摆在我们面前的重大课题。 　　一、当前基层单位全面预算管理现状 　　当前，在全面预算管理的实施中存在着一些不容忽视的问题，影响全面预算管理的落实和深化。 　　（一）认识有偏差。企业的上下、左右各部门站在各自的立场上，对全面预算管理在思想上没有达成共识，行动上没有形成合力。表现之一：上下利益不统一，造成“上急下不急”。管理机制上，权利集中、上下脱节，上级盼着下级节一块，下级等着上级补一块，下级怕鞭打快牛，形成上紧下松，上急下不急；表现之二：左右协调不统一，造成“你急我不急”。管理体制上，生产、经营两条线，管经营的不熟悉生产，安排支出一刀切；管生产的不懂经营，不算账盲目支出。造成“各吹各的号，各弹各的调”，业务部门争投资、要资金，你急我不急；表现之三：成本紧张难推行，造成“你用我不用”。几年来，成本持续紧张，支出年年攀升，成本预算应逐年增长，但现实是不升反降，年年压缩，预算缺乏合理性，按正常的定额标准等难以实行，上下两层皮。 　　（二）制度不配套。全面预算管理的顺利推行，必须有相应的管理制度来支撑、去保证，必须建立切合实际的、操作性强的、考核严格的、“总-分”结合的制度体系，并在实践中不断地修订、完善。目前，有的单位仅有一个《全面预算管理办法》或《全面预算管理实施细则》，缺少具体制度做支撑；有的制度只是一般化的号召、原则性的要求，过于笼统，难以操作；有的制度体系不健全，办法多少不同，繁简不一，制度不严谨。全面预算管理制度既不能一成不变，更不能朝令夕改，在注重职工经营意识教育的同时，通过机制运作真正把成本控制与职工利益更紧密、更直接地挂起钩来，使全面预算管理成为每个职工的理念和行动。 　　（三）落实有差距。一是执行上“两张皮”。根据上级的要求，全面预算管理领导机构也成立了，全面预算管理实施细则也制定了，但照抄照搬上面的条条框框，不结合本单位实际，做表面文章，表面上是全面预算管理，实际还是老样子，造成表面一套，实际一套，全面预算管理流于形式；二是落实上缺乏深度。全面预算管理是发达国家多年运用，且被证明是一种行之有效的企业内部管理控制方法。铁路企业推行才几年时间，刚刚起步。在我们的周围，粗放的管理、浪费的现象仍然比较普遍，离精细管理还有很大差距，需要进一步深入探索、潜心研究、日臻完善；三是缺乏统一的信息化手段。目前，全局还没有推广统一的全面预算管理程序，各单位信息化运用水平参差不齐，数据分散，资源难以共享。 　　（四）效果不明显。全面预算管理是一项长效机制，效果的体现要经过较长时间的体验，需要以科学的态度、实事求是的精神、理论联系实际的作风，认真把握全面预算管理的内涵，将全面预算管理与本单位具体实际相结合，经过坚持不懈的努力，才能收到比较理想的效果。由于认识上有偏差，制度上不配套，落实上有差距，最后的实施效果也会大打折扣，短期内不见成效或收效甚微。 　　二、成因分析 　　（一）全员参与不到位。全面预算管理的推行，需要领导的高度重视和全体职工的广泛参与。铁路行业的特殊性决定了安全压倒一切，在安全上、生产上的行政化管理使成本管理也带有行政命令的色彩。领导的主要精力还是抓安全，抓经营是第二位的任务。由于全面预算管理与职工利益挂钩不直接，职工都认为全面预算管理是财务的事，跟自己没关系，职工成本意识、预算意识淡薄，积极参与、主动参与意识不强。 　　（二）体制机制不顺畅。目前，铁路实行总公司、路局、站段三级管理，铁路仍然是计划经济管理模式，经营意识、经营理念、经营方式还没有与市场完全对接，管理粗放，手段单一，其经营结果只有总公司的核算是市场核算的真实反映，路局、基层站段的核算只是内部清算结果的再现。规模庞大的资产总量、千差万别的地域差异、纷繁复杂的内部分工使铁路的成本计算非常复杂，很难科学测定一个基层站段一年准确的成本需要量，这种情况下成本分劈也只能是在经验数据的基础上做适当的调整，成本计划层层下达，上下级经营管理目标不一致，甚至产生背离。由于上下信息不对称，在上下级的博弈中，双方的诚信度都大大降低。 　　（三）生产经营不协调。“安全是硬指标，预算是软指标”，安全上不能出事，出了事无法挽回，预算超了还可以弥补，这种错误的认识导致行动的偏差。生产与经营脱节，业务部门与财务部门各有自己的垂直领导，各接受各的垂直指挥