领导效能层次分析.docVIP

领导效能层次分析 　　摘 要：领导效能、领导有效性研究一直是领导科学研究中的一个核心问题，文章介绍了领导效能研究的进展状况，探讨了领导效能与领导活动的层次、不同的绩效需求之间的对应关系，同时指出领导有效性研究对于实际工作的启示。 　　关键词：领导效能；绩效需求；领导活动层次 　　 　　中西方领导理论的研究不论经历了多少发展阶段，有多少流派，不论其理论的差异有多大，都有一个共同之处，即研究的基本出发点和立足点是通过辨识影响领导有效性的各种因素，寻求提高领导效能的有效途径和方法。围绕这一宗旨，研究者不断探索制约领导有效性的各种因素，从领导者素质到领导的行为模式、价值取向，从领导活动与环境的互动到领导的情境等，拓展了领导科学研究的领域和范围，在领导科学研究的广度和深度上取得了前所未有的成就。 　　 　　一、领导效能 　　 　　领导就其动态性来讲，是一种活动，是一个过程。这一过程所产生的效能，即为领导效能。效能是一个表示最终贡献的功利概念，它所反映和蕴含的是活动对于主体目的的符合与实现程度。领导效能是对领导者影响下属实现领导目标的实际效果的衡量，是考核领导绩效的直接指标。领导效能包括两层含义：目标是否达成和目标是怎样达成的。实现目标有不同的程度，当下属在领导者权力影响下达成目标，可以说领导是成功的，但未必有效；只有下属在对领导者的信任、期望、支持和帮助下，主动接受并积极完成任务，领导才是有效的。因此，衡量领导效能的标准可以分为两个方面：一是目标达成度，如工作任务的数量、质量、成本、效益等定量指标；二是员工的激励水平，体现为员工在完成工作任务过程中的积极性、创造性的发挥程度，以及目标完成后的满意程度。后者不易量化考核，但确实存在，而且对领导效能的影响更大。 　　罗伯特?豪斯等人认为影响领导有效性的直接因素来自于领导行为。领导者通过实施其领导行为，控制、教育或者激励下属，其积极的反应表现为下属的认同、满意和受到激励。同时，领导过程所处的情境因素也影响领导效能，但情境因素只能构成间接因素或者调节因素。“好领导的概念，在我所到之处都是相同的，要想成为一个优秀的领导者，就必须使领导行为符合被领导团队的绩效需求，我们有时需要方向和指导，我们有时需要对话、交谈和沟通，我们有时只需要合理的解释，我们有时只需要知道底线，然后放手去做，因此，不在于使用什么样的领导方式，而在于根据绩效需求，选择适合的领导方式。”（保罗?赫塞语） 　　因此，领导有效性或领导效能其实是上述因素单独影响及各因素之间相互作用总和的结果，预测领导效能必须将领导者、被领导者、领导目标、客观环境和领导的方式、手段诸多因素综合地加以考虑。 　　 　　二、领导效能的领导层次分析 　　 　　以往的领导理论，不论是特质理论、行为理论、还是应用最广泛的权变理论，在领导效能的预期方面存在一定的局限性、模糊性，看到了情境的作用，但对情境因素缺乏深入地分析探讨。领导效能在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”（松下幸之助）小规模组织可以注重现场管理，发现问题及时纠正，可以倾听每个人的报怨；组织规模大了，管理、领导的方式必须做相应调整，领导者即使发现问题，也应该按程序部署、解决问题。这个就是领导活动的范围、层次对于领导工作和效能的现实影响。 　　根据领导对象的不同，可将领导效能分为三个层级：群体中的个人层次（一对一）、群体层次（部门、工作组、团队）、整个组织（企业）层面，在每个层级的领导绩效需求是不同的，需要不同的领导技巧、策略，也体现了不同层次的领导效能。通过考察领导行为不同层次的实施过程，希望能对领导效能提供一个更合乎实际的解释。 　　（一）个体层面，领导应关注意愿、能力和个性 　　在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。按照赫塞和布兰查德的研究，可以把群体成熟度划分为四个阶段或四种表现类型：对执行任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任；缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，也就是有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；虽然有能力，但却不愿干领导希望做的工作任务；既有能力又愿意干领导交给的工作任务。 　　意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权；对于有意愿没有能力的部属，需要的是指导、培训；对于有能力不