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飘柔延伸困境预分析 　　 　　研究飘柔，对于国内众多日化企业而言，也能为他们提供一些可资借鉴、利用的地方，也许飘柔的问题，就是国内企业发力的地方。 　　“柔滑的专家飘柔，推出了全新的飘柔香皂、沐浴露。” 飘柔近几年延伸推出了几款产品，虽然是有其战略考虑的，但是分析起来，其也面临着进入了的延伸迷途的问题。不妨以其为例分析一下品牌延伸的问题。 　　 　　飘柔在中国的延伸之路 　　 　　飘柔1989年进入中国，作为宝洁（中国）最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%还多，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。10多年来，飘柔一直在尝试着品牌延伸，前期由于宝洁固有的品牌模式限制，看上去力度不是很大，但从2003年开始，飘柔的品牌延伸才成为一种显化的趋势。 　　根据“安索夫产品――市场扩展方格图”，企业有三种密集型成长战略（见图1）。 　　飘柔的品牌延伸，表面上看都是新产品的开发，但其背后的意图，却是有着显著差异的。2004年推出香皂、沐浴露之前的所有延伸产品，本质上是一种市场渗透战略，而有香皂、沐浴露，则是典型的产品开发战略。 　　 　　飘柔延伸的必然性 　　 　　飘柔在中国的延伸，决非简单的产品开发，更不是“盲目、冒进”的短期行为。其实这一系列的动作都是基于宝洁“全球大品牌战略”需要的。宝洁现任CEO雷富礼确定了所谓的“大品牌战略”，认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额在10亿美元以上的旺销产品（现在发展到13个，包括Iams宠物粮食、佳洁士和OLAY），重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。 　　正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略――大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。 　　 　　升级飘柔：原有市场渗透的大品牌战略 　　飘柔进入中国以来，产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹“飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、黑发的飘柔、火局油飘柔”等。该阶段的新品开发，也是巩固其既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透的举措。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。 　　 　　飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌战略 　　2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。在其新闻发布会上郑重其事地说：“‘新柔滑主义――丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员――全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。 　　 　　飘柔延伸困境分析 　　 　　飘柔品牌延伸确实有如下几个好处：一、所有产品共用一个飘柔品牌，可以大大节省传播费用，对飘柔的宣传同时可以惠及所有产品；二、飘柔已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三、一个飘柔新品的宣传，可能同时能提升原有产品的销量；四、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象；五、对于宝洁最关键的是，可以形成又一个10亿美金以上的大品牌。 　　但是，我们更应该看到，飘柔品牌延伸需要同时面对“宝洁系的品牌冲突和自身品牌冲突”两个困境，如果不能解决好这两个问题，无异于把自己推入火坑，加速品牌早衰。 　　 　　飘柔延伸所带来的宝洁系品牌冲突 　　一直以来，宝洁在大众日化领域采取以功能为区分的多品牌模式。基于宝洁的全球大品牌战略需要，以功能为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的办法是，选择那些强势品牌，让其获得更多的政策支持，突破原先的品牌专业化限制，向别的功能领域延伸，如果有必要的话，甚至可以向别的品类延伸，如飘柔。而“功能”品牌延伸的唯一可能就是“价位”品牌。如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突将成为宝洁首先得考虑、面对的问题。比如飘柔与潘婷，原先是相互补充的关系，现在飘柔自己力推“滋润、火局油”，必然与潘婷形成针锋相对的冲突性竞争；再比如，飘柔沐浴露与激爽，也存在着这个冲突