A公司全面预算标杆管理体系研究与应用.docVIP

A公司全面预算标杆管理体系研究与应用 　　摘要：当前A公司面临的市场竞争越来越激烈，为促进公司持续健康发展，挖掘增长的内生动力，A公司必须从原有的外延式增长模式向外延式增长与内涵式增长并重的发展模式转变。本文在分析A公司管理现状的基础上，提出了A公司全面预算标杆管理体系。本文中提出的全面预算标杆管理，创新性地将全面预算管理和标杆管理相结合，克服了二者在企业管理中的缺点，设计了一套全面涵盖业务和财务的、多层级的指标体系，较好地满足了企业在价值和效益两个方面形成突破的管理需要，对市场经济条件下企业的转型发展有重要的现实意义。 　　关键词：全面预算 标杆管理 体系 应用 　　随着数字化时代的全面到来，信息通信技术发展日新月异，通信网络加速向软件化、云化、智能化等方向发展；业态模式创新更加广泛，互联网和实体经济深度融合，推动供需有效对接，深刻改变传统业务形态，信息通信产业的增长动力从投资驱动逐步转向信息服务和应用创新驱动。当前，A公司面临跨界融合竞争带来的全面挑战，迫切需要转变原有业务运营模式，实现公司可持续性发展和价值最大化。2011年以来，A公司基于现阶段面临的问题和现有管理基础，提出并实施了全面预算标杆管理体系，业财融合破解运营难题，突破运营中的惯性思维与固有路径依赖，全面提升公司整体价值。 　　一、A公司管理现状及存在问题 　　（一）全面预算管理现状及存在问题 　　A公司自2005年开始实施全面预算管理，全面预算管理体系由经营预算、财务预算、资本开支预算三大部分构成。A公司全面预算管理以公司战略为出发点，通过目标分解与资源配置，使资源投入与产出相适配；以业务项目为基本管理维度，通过“预算→合同→报账→付款”的全流程控制，实现既定预算目标。A公司全面预算管理涉及的主要流程包括目标预测及设定、预算编制与下达、预算执行与控制、预算报告与分析、预算调整、绩效考核等。全面预算管理从战略出发，并反映战略绩效的闭环过程。 　　全面预算管理实施之后，公司内部进行了全面的学习和宣贯，并对关键部门的一把手和预算员进行了多次培训，整个流程运行较为完善。2008年金融危机之后，区域经济发展一直处于低潮期，且随着移动通信市场进入成熟期，市?鼍赫?环境日益激烈，A公司收入增幅逐渐放缓，成本需求急剧膨胀，资源形势由宽裕向紧张转变，全面预算管理执行过程中出现的问题越来越多，集中表现在以下四个方面。 　　1.资源缺口大，预算目标下达难度高 　　A公司通信市场竞争已经进入“重装投入”阶段，竞争强度不断增大，A公司作为集团公司发展的排头兵，在增量增收增利方面的压力持续加大，同时，国资委对央企的收入、利润要求仍然较高，A公司资源形势渐趋紧张。在公司内部，各单位都希望争取尽可能低的收入、利润目标，减轻经营压力。在这种情况下，每年各单位上报的资源需求都远远超过总成本空间，2013年成本缺口一度达到62亿。较大的成本需求没有满足，导致省市公司、预算主管部门与预算责任中心对立情绪严重，对正常的预算管理工作和其他工作产生不利影响。由于缺乏可以定量的标准，预算主管部门制定的预算目标无法让预算责任中心接受，预算目标下达陷入了“扯皮吵架”的恶性循环。 　　2.预算分析关注执行结果，执行差异难以解决 　　在日常的预算差异分析中，预算主管部门仅对预算执行结果和预算要求进行简单的差异分析，在差异产生的原因方面无法也无力进行深入分析，使得预算分析更多变成了情况通报。各预算责任部门立足自身立场，在预算执行不力的情况下，常常将责任推到预算主管部门，认为预算下达不合理、预算要求不合理，等等。这种情况下，预算执行发生偏差后，公司的各项资源没有统一到分析问题、寻找原因、找到解决办法这条正确路径上，往往错过最佳解决时机或者问题积压无人解决。 　　3.预算调整需求多、难以把控 　　目标完成情况不理想，下属各单位常常会向预算主管部门申请预算调整，导致预算主管部门陷入了“调整申请―情况分析―是否同意申请”的预算调整工作中，不仅需要付出较大的人力物力，调整结果也很难满足各方需要。由于缺乏科学的评估体系，预算主管部门较难区分预算执行不佳的主客观原因，是预算下达的假设发生了变化还是责任部门主观上不够努力；过多的预算调整次数也影响了预算的严肃性，导致责任部门认为预算是一个可有可无的指标；在预算调整幅度上，预算主管部门也难以精确把控，往往受预算责任部门上报需求影响，缺乏独立、客观判断的依据。 　　4.绩效考核激励导向不佳 　　受国资委对薪酬总额上限和人均上限的影响，在激励机制上，A公司更多的采用目标法考核，功效挂钩的比例较低。因此，各预算责任单位将预算制定视作“比谁增长更低、更不吃亏”的效益最小化游戏，被考核单位都希望收入指标尽可能少点，成本尽可能多点，贡献意识、责任意识、全局意识淡薄