京瓷和海尔管理模式比较.docVIP

京瓷与海尔管理模式比较 　　在如今的时代，技术创新并不是最重要的，管理创新才是最重要的。日本京瓷和中国海尔的实践充分说明了这个道理。这两家公司生产的产品，在技术上和同行业其他公司并没有显著的差距，之所以企业的效益不一样，是因为管理上的创新。 　　 　　京瓷-阿米巴 　　阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷集团自主创造的独特的经营管理模式。 　　与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，自行制订计划，独立核算，培养具有管理意识的领导，持续自主成长，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 　　在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是由以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。 　　通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在此过程中实现自我。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了阿米巴经营这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。 　　 　　海尔-自主经营体 　　从2006年开始，海尔集团开始推进“人单合一”的理念，后来在提出“每个人都能当老板”的理念的基础上，推出了“每人都是一个项目的自主经营体”。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 　　自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，即从客户的不满足再到客户的满足。“同一目标”，就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”，是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。这种机制可以理解为经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。 　　人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。需要强调的是，这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的―企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的―这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。 　　海尔将自主经营体建立分为三个阶段：第一阶段是建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；第二阶段是提供资源平台，让每个人都有市场资源；第三阶段是每一位员工自主经营，成为老板―实现真正的“人单合一”。 　　海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表）转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表。三张表以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。 　　对比 　　根据著名管理学家戴维?奥利(David Otley)曾提出的5个描述性问题，对二者的控制框架进行对比（如下表所示）。 　　其一，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法