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国有企业文化建设和文化冲突探讨 　　【摘 要】企业文化建设实质是培育优的企业文化,克服消极的企业文化的实践活动,因此企业文化建设中必然存在复杂的文化冲突。笔者从国有企业管理模式与企业文化冲突、国有企业新旧企业文化冲突、国有企业兼并重组带来的企业文化冲突等3方面来研究国有企业文化建设中的文化冲突,最后提出了对兼并企业文化冲突的规避意见。 　　【关键词】国有企业;文化建设;文化冲突;规避 　　中图分类号:F276.1 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)09-0168-01 　　 　　1 国有企业管理模式与企业文化冲突 　　 　　企业文化与管理模式相冲突是常见的,但原因其实是企业文化与制度的差别,企业文化可以让员工自发的完成或者遵守一项任务和制度,而制度是需要员工被动的去接受或者说执行。企业文化一定程度上取决于领导者文化和员工素质。出现冲突的时候就要考虑是改变制度呢还是改变文化,其实制度和文化应该是相互弥补的而不是冲突的,出现企业制度不合理,或者说企业文化不完善时,不改变制度,也不改变企业文化,改进管理模式或许会有意想不到的效果。 　　企业文化和制度都是要解决人的问题,两者的共同目的是要形成人的自觉性、责任心和主动性。企业管理必须有规章制度,制度可以引导并约束员工的行为,通过引导约束使得所有员工的行为符合企业的核心价值观。但制度肯定也有鞭长莫及的时候,在制度不能涉及的领域,靠什么引导并约束员工的行为呢?那就得靠企业文化。当员工对所在社会企业的理念与价值观产生认同时,员工就会产生“超我价值观”,它以是否有利于企业作为一切判断的标准,因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的价值观、核心精神与理念统一员工的价值观、精神与理念,就能让员工用企业的价值观指导自己的行动,从而使员工发生对企业有利的行为,这就是企业文化理念的作用机理通过改变员工思想改变员工行为。 　　追求制度与文化的和谐统一,实现企业共同价值观获取企业利益的同时也满足并保障个人利益。企业文化是企业制度的核心,企业制度是把企业文化的软性约束变成硬性约束,是对企业文化的的规范。企业文化引导员工人性本善的一面,企业制度约束员工不利企业整体的一面,两者相辅相成,共同促进企业的健康发展。企业文化与制度只有保持和谐统一,才能保证企业发展的稳定性与持续性。 　　国有企业要避免管理模式与企业文化的冲突,出台制度必须体现以人文本。企业制度融入了企业文化的核心,而要使制度全面融入企业管理当中还要考虑一个前提,那就是“得到员工认可”。员工认同的制度才是能够很好执行的制度,企业制度要体现直接参与者的利益平衡,产生互相制约的作用。 　　 　　2 国有企业新旧企业文化冲突 　　 　　国有企业新旧企业文化冲突表现在企业里的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突,包括传统文化与现代文化之间的冲突。从国有企业内部来看,企业创业和发展了多年,已经形成了自己的文化,对已有的文化已经习以为常,甚至形成了习性,特别是老员工、企业的创始人,总是认为自己的那一套办法和思维模式是最管用的。而新员工、新的管理者和对现代企业经营比较了解和熟悉的管理者,则认为老的办法、过去的经验和传统的思维模式,已经不适应时代发展和企业发展,双方各执己见,彼此在做事风格、考虑问题、管理思路、决策模式等方面产生了较大分歧,文化冲突不断,这就是新与旧之间的冲突。 　　在我国,在很多国有企业改革和改制时期,企业新旧文化冲突特别明显,企业的旧文化应该让位于新文化,只有那些勇于革新旧文化的企业,才能使企业的文化意识形态全面提升,以适应新的经济环境,获得更强的生命力。 　　 　　3 国有企业兼并重组带来的企业文化冲突 　　 　　国有企业兼并重组过程中,无论是员工与员工之间,还是员工与企业之间,由于文化差异所产生的不协调,必然会产生种种不适应与矛盾,引发所谓的文化冲突。这种冲突集中表现为价值观念不一致、行为方式各不相同。如果对此不加以有效的整合和变革,将会增大兼并企业的融合和经营管理难度,影响兼并目标的实现。 　　兼并重组企业的文化以胜利者的地位在兼并后的企业中存在,被兼并企业的文化以失败者的地位在兼并后的企业中存在。不同企业文化背景的员工组合到了一起,由于各自对原企业文化的习惯认同,对对方的文化习惯、价值观的不认同,决定了兼并企业中文化冲突的客观必然性。兼并重组后企业文化冲突是客观存在的,对兼并企业和并兼并企业进行文化整合是必要的,把二者企业的员工的工作意愿、积极性和对组织的信任度都调整到最佳程度是文化整合的目标。否则兼并企业员工与员工之间、员工与管理者之间、被兼并企业与兼并企业之间会表现出配合不默契、低效率,人际关系松散不和谐,企业的内耗增加,管理成本提高,管理难度加大,文化冲突也会延伸到了