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客户满意度和企业绩效重新设计考核体系 　　1993年郭士纳担任IBM的CEO时，他要求数据库部门调出客户满意度得分，结果是87%的客户表示满意。这个分数就当时来讲还是很不错的，只不过当你看到他们过去两年的平均客户流失率（66%）时，你就会明白IBM测量的指标根本不全面，而且基本可以肯定他们正在用这些不全面的指标来评判运营状况以及员工薪酬。 　　这其实是一个常见错误，企业以零散的指标来考核部门的工作状况。由于员工只会做你要求他们做的，所以当考核指标本身不全面或不合理时，比如当企业只用内部事件来确定员工的业绩并为其发工资时，那么他们就会只关注内部事件而忽略企业的整体方向，这将会带来巨大的负面影响。 　　薪酬如果不与客户体验相关联的话，企业将不会收获任何成果，或者说不会是企业想要的成果，因为你将会看到那87%的满意客户中有三分之二的人会选择能够为他们提供更好服务的竞争对手。想要真正发挥企业的价值就需要让员工对企业最终的表现负责，而不是对一些支离破碎的内部指标负责。 　　让我们来看看企业在实际工作中如果应用这种支离的内部指标引起的后果。 　　平均持线时长 　　我们曾调查过一家航空公司的服务平台并选择深度分析其提供给常旅客中高端客户的服务体验状况。这些旅客在过去的一年里飞行过至少75000英里，可以说他们是企业最忠实的客户，同时也基本上是企业最有价值的客户。通过对他们的分析，我