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通信企业成本管理和控制 　　摘要：竞争加剧，利润水平下降，通过分析成本管理与控制中存在的问题，提出有效的管理与控制办法，提高企业的竞争和赢利能力。 　　关键词：强化认识；成本控制；模式转变；赢利能力 　　一、通信企业成本管理的必然。随着通信企业的发展，用户普及率持续提升，部分地区移动电话普及率达100%，另随着互联用户发展和互联网技术的发展，通信企业竞争更加激烈，收入增长速度放缓，企业利润水平呈逐步下降，成本管理与控制已成为企业管理的重要目的。 　　通信企业成本与其他企业相比，其成本有其自身的特点，成本构成模块化，成本核算简单，成本可分为刚性成本、营销成本等。刚性成本与传统企业的固定成本类似。刚性成本是企业营运的保障，如折旧费、水电费、维修费等，营销成本是企业应对市场竞争和市场开发，开展日常营销活动所需要的费用，与传统企业的营销成本基本一致，但通信企业营销成本以社会渠道代办手续费、服务费和促销赠送礼品费及宣传费为主。在通信企业中，刚性成本占比较低，但随着刚性成本增长和企业收入增幅放缓，企业在发展过程中，除加大刚性成本的控制力度外，进一步完善营销模式，在利用自有业务和手机终端或其他实物方面进行平衡，确保企业利润水平的最大化。 　　二、目前成本管理中的问题。 　　（一）成本考核与管理相脱节。通信企业为加大营销力度，成立了各级未稍分支机构，在对各级未稍机构改革过程中，没有将企业成本管理与KPI考核紧密挂钩，仅以全面预算管理为主，对企业的净利润水平贡献考核未纳入或占整体考核比重较低，由于受KPI导向，影响了成本管理与控制。 　　（二）成本管理意识不强。前些年，通信企业处于高速增长期，企业的利润水平较高，在成本费用管理上，没能树立成本节约意识，以市场的扩展和占有，对成本管理的重视不足。对成本的管理停留在成本费用的预算把控和对成本费用的核算上，每年费用管理以预算为基准，只要将成本费用控制在预算之内，就可将成本费用进行了有效管理，没有完善的控制制度和考核体制。成本管理也只是领导决策层考虑的问题，造成水电费、维修费等高速增长，同时对营销赠送礼品采购，也没有形成完整的有效考核，造成部分积压浪费和采购成本增加等。 　　（三）对财务管理重视不够，财务管理薄弱，全面预算没能有效推行。首先对财务定位偏低，注重财务的核算和记录，没有充分发挥财务支撑作用，在经营中财务与业务存在脱节，财务仅根据核算的需要，对成本费用进行内部核算，对审核与监督没有发挥应有的作用。 　　（四）销售费用偏高，不利于业务长期发展。2012年移动销售费用（不含营销部门的折旧与人工）占支出比例达到25%以上，个别省市公司销售费用占比三分之一以上，营销费用如完成预算进度较慢，就开展阶段性的营销或激进性的政策，市场竞争加大了成本费用的投入，实现短期利益，而在渠道酬金方面，也存在大放大消，用户重复入网，渠道短期套取酬金。 　　三、有效成本管理与控制的措施。 　　（一）完善制度、流程和深入贯彻全面预算管理理念。通信企业自成立以来，建立各项内部控制制度和流程，但随着市场竞争格局的变化，重发展而轻管理的局面需改变，在各基层单位，成立以财务管理为核心的内部监督、审查部门，梳理内部控制流程和对外风险活动，对通信企业的全面预算管理，不能重预算轻管理。首先根据企业的利润水平，合理制定企业的预算额度，并对预算实行滚动管理。预算下达后，增强全员预算意识，通过成本专业培训，提高成本管理意识，明确不同岗位人员，所负担的成本费用项目，树立成本管理和控制观念，时刻保持成本使用意识，全面落实企业预算。 　　（二）强化成本核算和财务管理，提高企业管理水平。逐步转变财务管理职能，将财务与业务部门有机结合，以核算为基础，在核算方面，创新核算模式，由简单的记账模式，向信息化模块系统转换，特别是在营销费用管理方面，将开展的营销活动纳入业务支撑系统，对业务支撑的内容与企业核算系统实行对接，要财务人员深入到企业业务前端，弱化核算职责，对业务核算实现固化，仅对核算前段的业务，进行规范，通过对前段业务祥细分类，并按照财务核算的口径，将业务纳入支撑模块，提高财务核算的信息化水平。在加强核算的同时，加大财务在以经营管理中的作用，对工程建设，从项目立项到决算审计，财务全过程参与，除集采设备外，对施工量和支付标准，进行严格控制，完善内部审核手续，在加大监督的同时，减少工程建设投入，降低企业刚性成本过快增长。 　　（三）完善营销模式，有效管理和控制成本。销售费用中，社会渠道酬金、赠送用户终端、礼品等是企业销售费用的主要部分，对通信企业来说，使用礼品开展促销还是尽量使用自有业务开展促销活动，这需要各级管理层，对营销模式和考核方向进行战略考虑，如为虚增收入，实现收入与成本的同时增长，一味的使用礼品开展营销活动，在增加成本费