班前会文化建设实践和思考.docVIP

班前会文化建设实践和思考 　　中车长春轨道客车股份有限公司（以下简称“中车长客”）把“班前会”文化建设植入车间的管理单元，以4M点检为突破口，围绕人、机、料、法、环等诸多要素，通过规范班前会召开步骤、内容、点检动作及标准，结合城铁文化有机融入，培养员工职业素养，发挥班组管理的实质性作用。 　　班组是企业实施管理的最小单元，各种目标任务都要通过班组去落实，班前会是班组管理的重要载体之一，公司领导也高度关注班前会的召开情况。目前，在班组管理过程中，工作量较大的就是各种表单的填写与上报，也是职工呼吁、反映强烈的问题，各种表单内容上有交叉重复，但由于各种统计口径不同，班组不得不消耗大量时间、人力和物力进行填写。同时，班前会的形势与内容也不够规范，出现由班长一个人“单出头”和简单粗略的工作计划安排模式。 　　主要做法 　　组建班前会精益改善团队：城铁中心党委牵头开展改善课题研究工作，党委书记、综合部部长、主管职能干部带领四个部室及九个生产车间主管领导、KPO和相关班组的班长，并邀请公司精益办公室黄明旭、王春丽作为咨询顾问共同参与。所有人员成立两个团队，即车体单元和装配单元，两个改善团队有着统一的改善目标，对中心现行班组班前会的各项点检、表单填报、记录等管理工作进行梳理整合优化。 　　通过这两个班前会改善团队的工作，梳理现有班前会制度、流程和点检工作，整合各项班前会点检内容和班前会流程，优化各项点检项点内容，重点是点检什么、谁来点检、怎么点检，进一步完善班前会管理规范和流程。 　　确定团队分工和改善目标 　　明确团队分组与组内分工。本次改善结合中心生产实际，分为车体部分和装配部分，两个改善小组，成员由中心各级领导、各车间、部室KPO及相关班组管理负责人组成，改善周期间每天9：00开会总结前一天下午工作，并布置当天上午工作计划，下午13：30开会总结当天上午工作并布置下午工作计划。 　　确定了侧弧班和车电三班两个具有代表性的试点班组。改善团队将围绕侧弧班即代表车体部分和电三班即代表装配部分，两个班组的工作实际，力求通过这次改善活动，梳理合并班组表单、记录填写，减少重复性工作，在丰富班前会内容的同时降低班前会时间，并根据本次改善的经验，在全中心生产班组推广。 　　改善目标：a.提高工作效率，减少班前会时间20%；b.整合班前会点检表单，减少工作量；c.补充班前会质量与安全方面的互动培训环节；d.完善班前会管理规范及流程。 　　梳理整合班前会点检及班前会内容 　　从人、机、料、法、环五个方面入手，重点梳理班组开工前点检情况并整理成表单，明确点检内容、点检表单存放位置、点检频次、点检周期、点检时间、点检负责人、点检样式，通过讨论商议，特别对点检标准质量和安全部分进行补充、完善及整合，并且找出点检内容的制度支撑，共同评估异常事件处置的可行性。将原有32项，整合了16项并补充了3项，最终确认为9项点检内容、2项互动内容、3项通报内容。 　　完善班前会管理规范、流程，制定班前会内容记录卡 　　改善团队根据梳理整合后的班前会点检及班前会内容，利用头脑风暴对《客车制造中心班前会管理规范》《客车制造中心班组管理流程》进行了完善升级，主要是减少了班前会的重复项内容的点检和相关表单的填报，丰富了班前会内容的同时降低班前会时间，促进班长与班组员工积极互动。 　　制定了班前会内容记录卡。班前会内容记录卡在总结原有班前会管理中关于安全、4M点检、质量要求、上级信息宣贯等内容基础上，合并优化而来。记录卡由4部分组成；第一部分为班组基础数据，对班组名称、会议主持人、会议时间和班组人员出勤情况的记录；第二部分为班组互动，为会议主持人与班组员工在关键质量控制点和班组危险源的互动问答记录；第三部分为信息传达，记录班组对上级信息、班组动态、前期问题回顾情况的通报；第四部分为班前会点检内容确认，记录班组班前会4M（人、机、料、法、环5方面）情况的确认。记录卡在形式上简化，在内容上清晰，在管理上完善，让填报人填写更加便捷。 　　模拟新的班前会，跟踪并记录召开过程 　　在侧弧班和电三班两个试点班组分别按照《客车制造中心班前会管理规范》对《客车制造中心班前会流程》试运行，并且填写《班前会内容记录卡》。经实地观察，班前会时间由原来的10分钟缩短为7分钟，缩短时间30%。 　　取得的成效 　　从制度、管理规范、流程、方法等方面保证了班前会的有序开展。改善团队系统，梳理了班前会的具体内容，搭建了规范的、科学的班前会管理平台，完善了中心班组管理系统，并发布了《客车制造中心班前会管理规范》和《客车制造中心班前会流程》，整合了点检表单，规范了《班前会内容记录卡》，明确班组互动内容（关键质量控制项点、危险源）、上级信息传达、班组动态、前期问题回顾通报及9项点检内容