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中国石化销售企业成品油资源考核的体系的研究 　　[摘要]通过构建成品油资源考核体系，平衡地域间成品油市场供需间的矛盾，化解?炔可?产资源和外部采购资源间的选择矛盾，有效释放企业自身经营活力，最终实现企业整体效益最大化。 　　[关键词]资源考核；石化配置资源；效益最大化 　　一、考核背景 　　近年来，随着国家放开原油进口权、使用权及成品油出口权，加之国际油价长期低位运行、成品油消费增长放缓、国内炼油企业装置升级和扩能改造速度加快，国内成品油市场资源供应过剩问题日益突出，成品油市场价格竞争更为激烈和充分，石油石化行业的重新洗牌已经开始，地方炼厂和民营企业对“三桶油”已形成围攻之势，“三桶油”的市场保卫战悄然打响。 　　中国石化销售有限公司（简称“销售公司”，下同）作为中国石化控股子公司，承担着中国石化下属生产企业成品油的收购、运输和销售工作，保障着石化生产企业的后路畅通和国内成品油市场的稳定供应。各下属销售企业作为成品油销售主体，直接面对市场，经营和效益压力进一步加大，企业发展面临更大挑战，亟待企业自身通过思路转变、改革创新、精细化管理等方式不断的自我修炼和完善，进一步提高企业核心竞争力来创造企业价值。由于石化生产企业供销售企业成品油资源（简称“石化配置资源”）价格长期高于市场价格，导致销售企业因接收石化配置资源进入直分销环节、甚至进入零售环节进销严重倒挂，对销售企业效益产生较大影响。一方面，石化炼厂因较低的原油采购价格而导致原油加工和成品油增产积极性高涨：另一方面，销售企业因石化配置资源数量过大，严重压缩外部采购市场资源空间，导致销售企业陷入盈利能力下降、不敢参与市场竞争、市场份额严重丢失的恶性循环。企业内部产销矛盾日益突出，严重影响了中石化上中下游产销一体化企业的整体效益。为此，销售公司需要从自身出发，主动适应市场和资源形势变化，积极转变经营思路，创新企业管理模式，合理制定配套考核政策。 　　二、考核的目的和意义 　　（一）最终目标 　　通过构建成品油资源考核体系，平衡地域间成品油市场供需间的矛盾，化解内部生产资源和外部采购资源间的选择矛盾，有效释放企业自身经营活力，最终实现销售公司及下属31家省市公司、5家大区公司整体效益的最大化。 　　（二）现实意义 　　一是强化销售公司经营管理的指挥官作用。通过构建成品油资源考核体系，强化销售公司对资源统筹平衡能力，进一步优化石化资源配置流向，提高销售公司对各销售企业年度预算和计划安排的执行效率，同时体现对各销售企业的公平、公正，切实实践“精心经营、精细管理”的理念，有效应对成品油市场变化，提升资源管理及创效水平。 　　二是发挥考核政策对企业经营的激励和引导作用。通过构建成品油资源考核体系，鼓励各销售企业努力消化石化自产资源、贴近市场销售、直面市场竞争，走出不敢竞争、不想竞争的恶性循环，从市场供需和省市经营实际出发，加强区域资源进销存滚动平衡，提前谋划、主动出击，努力强化市场主体地位和控制能力，进一步提高各销售企业市场占有率，提升企业整体经营效益，实现企业的健康可持续发展。 　　三、考核基本原则 　　（一）“三公”原则 　　成品油资源考核体系，应本着客观反映各销售企业成品油经营管理水平和年度石化配置资源计划执行情况，通过调整供各销售企业结算价格的方式，对月度石化配置计划与年度预算差异进行修正，维护年度预算和计划安排的权威性，考核测算过程和考核测算结果应对各销售企业全部公开，体现企业考核政策的公平、公正、公开。 　　（二）“统一标准”原则 　　以各销售企业为考核主体，以各销售企业年度预算条件基准，以月度为考核周期，参照销售公司制定的既定经营目标和集中采购价格，通过分指标考核测算予以兑现，避免人为因素对考核结果进行干预。 　　（三）“奖罚并举”原则 　　考核兑现需具备一定的资金调节空间。因此，需坚持奖罚并举的原则，对各销售企业周期内经营和资源行为进行激励和惩处，实现公司整体既定经营目标和管理要求。 　　（四）“及时兑现”原则 　　按月进行考核，每月由销售公司负责测算上月考核结果，通过调整大区公司供销售企业的石化配置资源结算价格的方式予以考核兑现：若考核企业未安排石化配置资源时，通过调整大区公司与销售企业集中采购资源结算价格方式予以兑现。各销售企业实际运行和测算结果，由销售公司通过正式文件形式下发至各销售企业，并由各大区公司负责对考核结果进行及时兑现。 　　四、考核体系构建 　　自2006年以来，销售公司在成品油资源考核政策内容制定方面不断摸索，随着市场供需关系的不断变化，为配合经营目标的实现而不断调整和优化，逐渐形成了一套适合企业自身发展的考核体系。总体上，考核依托年度预算资源计划和利润目标，通过奖励或扣罚企业利润方式予以考核。 　　（一）石化