日化商品增值六大的策略.docVIP

日化商品增值六大策略 　　面对日化行业国外品牌的强势无比，国内的日化企业如何才能分得市场的一杯羹? 　　当前国内市场的日化行业属于典型的红海市场，一方面，国外品牌表现得强势无比，约占市场总量的80％，众多的国内品牌却是一片哀鸿，只能退守在三、四级市场；另一方面，国内品牌的市场价格普遍不高，而且常处于热火朝天的促销大战中，形成一种终端网点产品不促销不动，一促销就动的销售局面。国内的日化企业既形不成市场销售规模，又没有利润支撑，使之无力去拓展市场，最终形成恶性循环。日化企业要想取得突破，最关键的一点就是要把产品的价值卖出来，走自己的路，勿盲目跟随。塑造高附加值的品牌是国内本土日化企业实现企业复兴的必经之路。 　　 　　策略一：精准定位，发挥优势 　　 　　现有产品如果仍然沿用以往的卖点和诉求点，这些产品势必要在同一条产品线上与无数的竞争对手进行惨烈的价格战。要想立即改变这种状况，必须首先将现有产品分类。分类标准参考如下(见图1)。 　　上图是一个金字塔式的产品分布示意图，在该图中，现有产品至少要分为四大类，分别为战斗型产品、规模型产品、利润型产品和形象型产品。 　　1　战斗型产品。它属于企业自身防火墙型的产品，相当于突击队角色的产品分类，这一类的产品往往选用的是利润不高、性价比高且和竞争对手相比没有太大差异性的产品。它的目的是去冲击市场、抢占市场份额、打击竞争对手、削弱竞争对手的市场份额、短期内提升产品在区域的销量。这一类产品一旦投放，就意味着用价格这一利器去冲击市场，随着其价格的降低，最后往往逐渐退出市场。 　　2　规模型产品。它是企业现有产品中利润微薄，但销量很大的产品。在整个产品结构中其创造的利润并不高，但是其规模却是企业当前所有产品销量中份额最大的产品，这种产品也是行业中所谓的“吨位”型产品。该产品的主要作用是承担企业整个产品的塔基和根本，其产生的利润基本能维持企业的运营和市场费用。 　　3　利润型产品。它是企业所有产品系中创造利润最高的产品，该产品销量不如规模型产品高，但是其利润却要高于规模型产品，这类产品往往都是上市一个阶段后，正在被市场认同且销量在不断增加的产品。 　　4　形象型产品。它往往是企业最新开发出来的产品，其功能和概念往往都是最新的，市场尚未广泛认知，所以销量不大，价格相对比较封闭。 　　对于所有营销总监来说，用好手头现有产品这最大的资源，可能是盘活整个企业的重要关键点。在这一方面，不得不提日化巨头宝洁。宝洁在洗发水领域一直独领风骚，其旗下的沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐等产品系，总量超过国内市场份额的50％。 　　 　　伊卡璐是宝洁的防火墙型产品，该产品主要卖点是草本概念，是为了防止国内大多数洗发水厂家在草本领域实行差异化突破而设置的产品防火墙，其200毫升价位为15～17元，这样就限制了国内厂家在这一领域的价格，也限制了草本系产品的最大利润空间；飘柔属于典型的吨位规模型产品，但其操作要点却很辛辣，利用地域差别，在一、二级市场性价比很高的飘柔在三、四级市场推出了200毫升9.9元的飘柔，宛如一把剃头刀架在区域市场中，限制了国内大多日化在柔顺这一定位领域的利润空间，而宝洁自己却利用其规模优势迅速占领了这一领域的大片市场，海飞丝和潘婷属于其利润型产品，在去屑这一领域海飞丝利润和销量都是最高的，虽然总体销量不如飘柔，但是其利润空间却远大于飘柔，同样，潘婷在养护方面也是独树一帜，沙宣作为宝洁的形象型产品，其主要定位是时尚与潮流，是明显定位于高端消费群体的，可惜的是，宝洁为了求其规模而不得不降低其价格销售，所以其溢价能力并不高。 　　从宝洁的现有产品系看，整体上有攻有守，分布有序，在各自的领域上都是巨无霸，很难有竞争对手与其抗衡，虽然这也是企业整体实力使然，但其精准的定位，有效发挥旗下各个产品的优势，避免同室操戈，有效打击竞争对手的产品战略布局也是其成功的重要因素。 　　 　　策略二：聚焦战略，点状突破 　　 　　现有日化企业的产品大多是采用模仿战略，别人卖什么，我就卖什么，别人一推出新品，不出一个月，模仿性的竞品紧跟着就出来，有时候甚至除了名称的字不一样，连名字的读音都完全相同。鉴于大多数企业都远逊于行业领先者，所以笔者建议企业采用聚焦战略，就是首先对现有产品进行重新定位，寻找一个核心卖点，寻求点状突破；然后在以此点为根基向周边延伸辐射，形成一个产品系列的产品簇，最后，当企业有了一定的市场规模和口碑后，再创建一新的产品簇，形成产品系列群。 　　产品簇要有一个最核心的情感诉求为精神纽带，将不同的产品穿在一起，这是一级诉求点，是产品簇的灵魂。在此基础上不同的产品可以从不同的角度进行延伸，以功能、功效、材料、颜色、包装、香味、质感、部位等寻求突破，形成产品的二级诉求点。当然，