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咨询企业内控制度的现状及对策的研究 　　【文章摘要】 　　咨询行业以提供劳务为主，以人为本，不可控性大，对管理在企业中重要性认识不足，造成内部控制制度在咨询企业的运用存在很大问题，并且未引起企业高管的注意。本文对内部控制制度在咨询企业存在的现状，及在咨询企业应用存在问题的对策进行分析，可以推进咨询企业快速发展，并为其发展奠定坚定基础。 　　【关键词】 　　内部控制制度；风险评估；对策 　　0 引言 　　1934年，美国《证券交易法》第一次使用内部会计控制一词，西方许多组织和学者对内部控制的概念、功能做了详尽的研究，审计和监管部门相继出台了一系列的内控规范。2008年我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。咨询企业对于内控制度实施并未重视，存在很多问题，制约着咨询企业快速发展。 　　1 内部控制制度概述 　　内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。内控制度要素是以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，内控制度原则是全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。 　　2 咨询企业内部控制制度的存在问题 　　2.1 管理层重视不够 　　咨询行业主要以提供服务为主，相对公司组织机构扁平化，较单一，管理层对成本控制及内部衔接相对重视不足，职责权限划分不明确，不能为企业目标设定合理的公司治理制度。 　　2.2 企业文化建设和人力资源梯队建设不到位 　　咨询企业员工服务意识较强，但咨询企业多数在企业文化建设上都做的不到位，直接会影响企业形象，进而影响客户的满意度，而且咨询企业的产品多数是提供服务，员工团队建设和归属感也维护的不够。 　　咨询企业薪资考核体系建设存在很多不合理因素，可控性不强，考核标准的合理性的标准无法标准化。 　　咨询企业职级及晋升通道的不完善，无法建立无坚不摧的团队，也无法留住人才，会对公司发展留下隐忧。 　　2.3 企业内部管理各环节管理控制差，风险评估不足 　　咨询企业多数并未成立内审部门，对内部审计也不重视，内部分析只针对管理层销售方面的策略分析提供数据，而对财务方面重视不足，会增加公司潜在风险，不利于人员成本控制，及造成公司财务混乱。 　　很多企业并未建立全面预算机制，对预算控制及执行也未有效跟踪和考核，对公司资金控制很不利，咨询企业的业务很多都受外界政策影响很大，若不控制好资金，会造成资金链短裂，会危及企业的发展。 　　咨询企业很多未建立专门风险评估部分，聘用专业的风险评估人员对企业风险进行评估，在企业销售量、回收款、退款、成本控制、人员流动、资金链、管理人员稳定性等风险方面，若未收到企业高层重视，不定期评估风险，对于企业的发展存在很多隐忧。 　　2.4 信息化管理应用少 　　咨询企业对于信息化管理重视少，服务行业缺少生产企业生产线及产品等实体，主要以提供劳务为主，员工为主体，管理层会对数据控制及软件应用的需求少。多数企业管理层会以经验及感性判断分析为主，忽略数据化分析的重要性。企业不引进集成的软件系统，对于日益壮大和快速发展的企业来说，管理上内控方面，无法满足企业对重大战略的判断分析，过度依赖优秀人才，会受到人才制约，处于被动状态。 　　3 咨询企业内部控制制度存在问题的解决对策 　　3.1 向管理层多汇报及分析内控制度的重要性 　　咨询企业管理层应该编制常规授权的权限指引，明确职责分工，划分各职级审批权限，加强企业内部控制制度，中级管理人员应该多向高层管理人员汇报内控制度为公司带来的积极作用，为企业发展打下坚实基础。 　　3.2 加强绩效考核力度和人才储备及职级晋升制度 　　企业应该加强文化建设，合理的绩效考核制度是很必要的，企业应建立和实施绩效考评制度，定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据 　　3.3 企业各环节控制加强及重视财务管理作用，增强风险评估 　　企业应加强及重视内部审计，结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查，接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所 　　企业应规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束，严格控制预算执行，及时调整预算方案，尤其注意资金收支情况，按预算对各部门考核，加强企业内部管理。 　　咨询企业要建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，进行风险分析，如制定合同条款严谨，编制账龄分析，跟踪回款，严把退款，控制费用支