XX民营医院的管理咨询与诊断(案例分享).doc

管理咨询案例分享 某民营医院的管理咨询与诊断 X医院是一家综合性医院，原是一家国有医院，2000年开始被某公司旗下的医院托管，改国有制为私有制，成为示范民营医院。改制初期，医院按照市场经济模式运作，虽然只有100多人，但业务收入从实现了6000万元的记录，到今天已超过亿元。托管至今，X因依托集团雄厚的资金实力、人性化的服务、科学的管理，打造出了一所设备先进、专科齐全、设施完善、技术力量雄厚，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的，不断引入先进的管理理念和专家团队的一个全新的医院。 1、诊断时间为2015年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 2、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从八个部分进行分析和提出建议。 2.1医院发展规划 2.1.1优势 X医院可享受政府在经营政策上的特殊待遇 享受大型基本建设项目和大型医用设备采购政府特殊补贴、重点专科专项资金补助、重点学科研究政府资助等多项政府财政补助 享受事业单位的待遇，为校等多家医疗教育机构指定的定点实习基地 专科特色鲜明。多年来，医院坚持弘扬医院特色，大力推进专科兴院，走创新发展之路，取得了较大的成绩。 2.1.2劣势 医院人才专家相对缺少。X医院虽然有一定数量的享誉国内和省内的专家教授，有众多学科学术带头人与中青年骨干，但由于医院发展快，分科越来越细，医疗单元越来越多， 投入使用后，人才需求量将急速增加，现有人才完全满足不了医院发展的要求，急需培养大批医疗技术专业骨干。 管理薄弱、效率低下。从管理人员结构看，X医院的管理人员大多是学医疗专业的，没有经过专门的管理学、经济学、法律学培训，经济管理、法律等相关知识不足 从管理水平看，X医院管理目前主要还是停留在经验和个人的感悟阶段 从人事管理看，X医院存在人员能进不能出、干部能上不能下的现象，管理者的指令缺乏应有的权威性，以致管理效率低下。 2.1.3改善建议 A、积极打造医院品牌，未来民营医院的竞争，实质上是医院品牌的竞争。有人说:“中国不缺医院，但品牌难见。”确实，中国的著名医院很多，真正做成有品牌影响力的医院很少，有品牌影响力的民营医院更是屈指可数。我国的民营医院正经历市场化商业竞争的洗礼，树立建设医院品牌的战略，将是X医院未来发展的必经之路。 B、转变思想。号召全院每一个员工都树立全局观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念；使全院员工认识到，制定医院营销战略的目的是为更快的促进医院的发展；使员工树立与社会主义市场经济相适应的新思想，新观念，把握正确的价值取向，发挥医院职工们的智慧和积极性。 C、突出科技建设、培养与引进专业人才。X医院有三件事情要做，一是要转变观念，要把扩大医院规模和扩大市场份额的工作重点，转到抓学科建设和深度发掘医院专科特色；二要做好规划，从管理学角度来说，医院学科建设应有一个中长远的建设规划，按照医院不同的发展阶段，引进不同的专业人才；三要保证专业人才培训计划实施到位，切实完成科技建设、培养和引进专业人才的目标，要保证资源的供给。 D、提供差异化医疗服务。为了吸引更多外伤患者、家属及厂方医疗主管，医院应站在患者便利的角度，以他们的需求为出发点，为其提供一些区别于其他医院的服务，以差异取胜。必如先手术后付款协议、指（肢）不成活不收费协议、免费营养餐服务、专科医护团队急救服务、护工陪护服务、免费接送服务等。 2.2营销管理 2.2.1现状分析 X医院门诊病人每天近300人，在院病人每天近150人，出院病人每月500余人，手术台次每月近180台，该医院得到了人民群众的广泛认可，医疗服务水平、能力与公立人民医院并驾齐驱。X医院营销目前现状主要体现在以下四个方面。 销售模式属于行业通用方式：销售为门店销售，对上门客户予以推荐的方式进行 对参与销售参与人员实施有效的激励措施:从目前来看，X医院的销售方式在调动销售参与人员的积极性，起到了积极作用 C、公司领导的大力支持和各职能部门的通力协作：在争取客源时，公司领导带领各职能部门通力协作，发挥一定的竞争能力，往往可以取得一些短期内的成效。 D、具有良好的客户基础：通过公司上下多年的努力和奋斗，在市场上，特别是在部分区域市场用户中建立了良好的声誉。 2.2.2问题分析 A、营销意识淡薄。X医院管理者虽然在经营过程中已认识到服务对于医院经营的重要性，提倡服务文化，而且还特别成立了客服部，但是锦州市爱心医院X医院并没有制定出规范的可行的服务营销策略。医院内部也没有专业的营销管理组织和管理人才，全体员工的营销意识都很薄弱，大部分的医护人员对医院的营销活动不关心，营销态度不积极，没有在医院中营造一个良好的营销氛围。 B、医院品牌定位不清。长期以来，X医院一直纠结于定位问题，中高端、高端之间的决策问题；诊所与牙科医院之间的