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煤炭企业战略重组后财务管理的模式探究 　　【摘要】 2009年起，按照山西省委省政府的总体部署，对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组，实现了大型煤炭企业的战略重组，提升了行业竞争力和安全生产管理水平。但是在“后整合时期”，各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作，有效防范经营风险，成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的深入研究和分析探讨，了解整合重组煤炭企业财务管理工作的现状及存在的问题，并提出相应的解决措施。 　　【关键词】 煤炭企业 兼并整合 战略重组 财务管理 　　一、引言 　　自2009年起，按照山西省委省政府的总体部署，山西省开展了大规模的煤炭企业资源整合工作，对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组，使山西煤矿从5000座整合成为约1000座，从根本上解决了山西省煤炭企业的“多、小、散、乱”的格局。煤炭企业的战略性资源整合重组不但提升了行业竞争力，同时也全面强化了财务管理能力，实现了从小型煤炭企业的传统财务管理模式向大型煤炭企业的规范管理和决策管理的科学的财务管理模式，同时在“后整合时期”，各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作，有效防范经营风险，成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的财务管理模式进行调查、研究，分析当前整合重组煤矿财务管理的现状及存在的问题，力求能够寻找到一种全面提升煤炭企业战略重组后财务管理的最适合的方法、最便捷的途径，以使全面提升山西省煤炭兼并重组整合矿井财务管理水平。 　　二、当前煤炭企业财务管理现状 　　1、企业财务管理的内涵 　　财务管理是企业管理的一部分，它是按照相关法规制度，依据财务管理原则，组织企业财务活动，处理企业财务关系的一种经营管理工作。简单的说，财务管理就是组织企业的财务活动，处理其财务关系的一项工作。财务管理制度是基于特定的财务组织，制定并实施包含组织机构、管理内容及管理制度的体系，是企业在资金的流动过程中所确立的有关财务方面的制度总称。 　　当前煤炭企业的财务管理有所扩大，除了原有的资金来源运用、成本管理和资产管理外，资金结构、国有产权管理、财务政策等方面的设计实施、收益分配、财务预算和财务控制及监督都归入现代财务管理方面。 　　2、煤炭企业财务管理的内容 　　在我国的大型煤炭企业绝大多数都是国营企业，实行企业法人财产权与出资人所有权分离的政策，煤炭企业的财务管理主体也较为特殊，显示为企业法人与所有者两重主体。煤炭企业的财务管理机构是企业管理其财务活动的主体，包括企业总部和分、子公司的财务机构。煤炭企业的财务管理体制一般由企业的财务管理主体确定，在煤炭企业的财务管理机构中实行，包括资金制度、成本制度、经济核查制度、财务预算及评估制度，国有产权管理制度、投资与收益分配制度、财务监督控制制度等。 　　三、煤炭企业财务管理所存在的问题 　　1、财务管理体制不健全 　　目前我国很多煤炭企业都是由几个企业集团构建而成的，而每个企业集团又都存在着一个核心企业，这就直接导致了多法人结构的存在。煤炭企业的内部管理也就相对比较复杂，财务管理是采用分权管理还是集权管理，煤炭企业都没有一个明确的定式。目前一些企业在财务管理的方式上过度分散，使企业对下属子公司的财务监管不力，不利于从整体利益出发，安排企业的各种基建活动和投资活动，而下属的子公司片面地追求自身利益的最大化，往往也会出现损害整个集团利益的情况。 　　2、煤炭企业的财务体系不够完善 　　由于煤炭企业的内部关系的复杂化，使得企业很难形成一个整体的财务管理体系。企业内部的权责划分不明确，内部结构松散，整体利益意识还比较薄弱，使得煤炭企业的财务管理难以达到高度统一。全面的财务分析无法实现，煤炭企业缺乏一个完善的财务管理体系。 　　3、内部控制不力 　　煤炭企业的财务管理体系的不完善，企业内部协调性差，并且有很多的煤炭企业采用了事后控制管理，而忽略了财务管理中的监督机制。企业在财务管理的过程中，没有从整体利益出发，导致企业的财务控制只停留在了表面而没有形成控制体系。并且企业内部的财务管理人员一味地按领导的指示办事而不遵循会计制度，使得企业财务状况失实，财务管理混乱。 　　4、现有资金利用不合理 　　很多煤炭企业对下属子公司的企业控制方面存在着一定的问题，在企业资金管理中，内部多级法人资金分散占用和资金集中管理的需要之间的矛盾已经成为了最突出的问题。经常会出现以下情况：子公司多头开户导致资金管理严重失控、投资决策过于轻率，子公司不顾自身的实际情况和能力盲目投资，导致整个企业资金利用率差；资金占用不合理，拖欠货款的情况时有发生；资金周转期长，速度缓慢。 　　5、财务信息预测水平低下 　　目前煤炭企业的财务管理信息化已日趋完善，传统的会计核算方式正逐步被