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深化ERP系统的应用 提升企业管理水平 　　【摘要】油田以ERP为核心，通过开发成本动态管理系统，建立了适合油田多层次、多维度的长效对标信息化体系，全面提升了企业经营管理水平。 　　【关键词】系统管理；提升；管理水平；控制能力；企业；技术 　　 　　一、通过ERP管理系统，逐渐完善一体化管控能力，提升企业管理水平 　　1、推进ERP与经营管理融合，细化财务管理 　　普光气田作为中石化重点项目，隶属中原油田分公司管理。经过3年的工程建设，建成亚洲最大的高含硫整装运营气田。为提升普光分公司经营管理管控能力，在一个公司代码下，普光分公司作为中原油田利润中心进行管控，满足中原油田对普光的一体化管理；实现普光分公司独立核算。普光分公司ERP实施特点：异地纳税、独立核算、独立出具财务报表。实现普光分公司在中原油田分公司下以“利润中心”身份达到资产负债平衡，通过利润中心全面完整核算；预算管理分级细化控制；部门重点费用预算管理，从而达到提升细化财务管理的目的。 　　2、优化物装工厂间标准销售采购与配拨流程 　　在一个公司代码下，两个物装工厂间启用采购、销售流程，实现两个工厂间集成开具销售发票及结算业务，有效地解决了转储业务影响利润中心完整核算的问题，同时统一了物料采购和销售价格。通过系统封装采购与销售前端流程，简化了操作环节，提高了工作效率。为进一步理顺物资供应业务运行程序，实现内部操作监督机制，根据物资管理需要，在两个公司之间普光物装工厂（YOA4）、合资公司物装工厂（YOA6）部署优化配拨流程。1）增加领料申请环节，按实际消耗创建领料申请。2）增加配拨员根据配拨库存预制发料通知单环节，保管员依据发料通知单发料。3）通过建立虚拟配拨库存地点，配拨员创建发料通知单后，系统时实更新配拨库存，规避了配拨库存自动更新出错的问题。 　　3、跨公司代码控制企业投资规模及项目预算 　　通过跨公司代码实现两个投资程序管理主体对合资公司(中石化达州天然气净化有限公司)投资项目不同时期预算管理的有效控制。不仅实现了普光分公司对合资公司的一体化管理，也疏通了中原油田分公司与合资公司之间投资来源渠道。合资公司投资项目通过独立的利润中心核算项目成本及物装工厂（YOA6）发生的物料成本，实现投资项目预算受控中原油田分公司管理的YO01和PG两个投资程序，独立统计投资完成及结算情况。为中石化所属合资公司投资规模总体与年度预算管控提供了成功案例。 　　二、深化ERP应用，拓展管理水平 　　油藏/区块管理：以ERP系统中单井订单、成本中心为对象，采用单井统计性订单归集单元费用，实时从ERP系统中推送数据，建立主数据对应-业务数据转换-间接费用分摊-分析评价业务链,完成了开发和油藏管理单元操作成本、完全成本的归集与核算。 　　数据多维分析：通过多维分析模型的差异剥离功能，还原出分摊费用原始状态。方便、快捷、真实、准确的反映油气生产单位各油藏经营管理区发生的成本费用，实现了由单井核算到油藏经营管理单元核算为重心的转变，最大限度地满足了基层单位经营管理和绩效评价考核的需要,为提升油藏经营管理水平提供有力支撑。 　　细化材料成本管理：延伸ERP物资管理理念，使材料管理延伸到三级单位、班组及单台设备或车辆。 　　实现基层材料计划管理、库存管理和消耗管理的信息化。杜绝了帐外料，以领带耗等现象。实现每个物码材料从发料到消耗点实时追踪。 　　材料管理-自用成品油：将自用成品油从用油计划、购入过程、消耗过程全部纳入系统管理，便于监控和控制，实现自用成品油消费税自动核算和统计，既满足国家财政部对该类业务专项管理的要求，也提升了工作效率和数据精度。 　　 　　三、规范化、流程化、信息化，提升ERP应用水平 　　1、实现中原油田分公司ERP运维在线支持 　　支持目标用户多，管理内容广，分部门管理链条长，建立统一的支持平台，实现规范化、流程化、信息化，减轻用户和运维工作量。通过系统可以方便地查看业务的执行进度，并支持短信、邮件和桌面提醒等多种催办业务方式，有效地提高了运维效率。 　　1.1审批管理：数据审批流程多，纸质单据审批部门线下流转成本高，如材料、交通、通讯成本，审批效率较低。建立线上审批流程，透明审批过程。1.2支持运维：通过工作流实现业务流程变更、系统变更、用户管理、功能提升、培训管理、用户手册及规范实时更新等支持运维事项的分级管理。透明各相关职能岗位和部门的协同工作。提供相关统计分析，分析不同运维事项发生的频率、来源和原因分布情况。为提高支持运维服务的质量提供指引，并建立分公司层面的ERP应用知识库。1.3系统监控：通过信息化将监控工作提升到常态化管理，按照中石化企业达标要求对分公司ERP系统监控实施“周监控、旬回顾、月报告、年考评”的动态监控