国际化十年柳传志构建新联想.docVIP

国际化十年柳传志构建新联想 联想离PC市场的冠军只有一步之遥。 虽然已经有了非常明确的“四驾马车”战略，但 与其在PC市场的突飞猛进相比，联想的移动互联“形 象”仍有些模糊。 在“夕阳产业”的PC世界里，联想的全球第二还 有多少意义？在未来的移动互联网世界，联想到底有 何优势？面对时代周报的 采访，柳传志、杨元庆 都给出了他们心中所描绘的联想未来。 反思惠普，总结国际化 10月13日，IDC和Gartner发布的今年第三季度 全球PC市场统计报告显示，联想PC首次超越戴尔跃 居全球PC市场亚军的位置，距联想集团问鼎的目标近 在咫尺。 联想超越戴尔成为全球第二，对于这样的战绩， 联想CEO杨元庆表示，联想短短两季内，连续打败两 大竞争对手，拿下全球个人计算机市场亚军宝座，是 联想在PC市场排名中创下的历史新高。 能在短时间内取得如此好的成绩，杨元庆表示， 这个增长不是仅依靠一个单一的市场。联想在过去的 几个季度里面，尤其是上个季度，在所有的区域里面， 都取得了非常均衡的增长。 心情大好的杨元庆在被记者问及关于未来的并购 计划时，罕见地并未以模糊的官方口径回答，反而与 记者展开了讨论:“你觉得我们过去的几个收购还是谨 慎的？谨慎是肯定不错，但是我觉得我们也够大胆的。 自豪之情溢于言表，他也直言不讳地表示并购是公司 成长策略中非常重要的工具，规模化并购是主要的推 动力，并购已经成为联想的核心竞争力之一。 杨元庆的并购一词让人联想颇多，尤其是8月底 惠普慌不择路地自曝要“拆分PC业务”时，有关联想 会成为收购方之一的种种传闻。 但事实上，曾经是美国硅谷创新精神代表的惠普， 一度是联想学习的目标。说到惠普，坐在对面的柳传 志并没有笑，甚至还有几分心痛：“惠普今天如此之慌 乱，真让人遗憾”，虽然也有“赫德（前任惠普CEO） 挺能干的，他下去时我们还是挺高兴的”等罕见的真 实心声，但其实研究惠普最多，对惠普今日之危感受 最深的正是柳传志。 直言“包括杨元庆本人和我本人，都是跟惠普学 到不少东西”的柳传志更坦率地说道：“惠普的今天实 际上是最高领导层的一些变化，惠普的种种变化，其 实应该成为工商管理学院学习和研宄的一个重要内容 惠普几个CE?的变换过程，我不但注意了，而且还研 宄了其中更深刻的因素。” 走上国际化之路、收购IBMPC—事，让柳传志好 好地研宄了 2001年惠普以250亿美元收购康柏的交易: “为什么会花这么多钱并购？对股东来说，这完全不 值。”今年8月初，就在惠普爆出此次战略、人事动荡 之前不久，柳传志发表署名文章《心疼企业》。 对惠普的研宄，更让柳传志看清了联想。赫德其 实非常能干，业界公认，但仅因为一点“丑闻”就被 赶下台。在这篇署名文章中，柳传志这样写道：“这个 事情的背后是什么呢？这反映了这个企业（惠普）还没 有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱 了谁再管它？” 2008年底，是联想国际化甚至是联想发展历程中 的一个重要转折点。这一年受国际金融危机影响，联 想业绩大幅下滑，同时还有部分外籍高管离职。 2009年初，柳传志重新出任董事长，杨元庆重返 CEO位置后，进一步着重解决人的问题，联想再次加 速推进文化建设，凝聚全球的业务团队。在文化建设 之外，联想还有整体的清晰战略、非常体系化的业务 推进策略和阶段性的成果检测机制 不可否认，联想国际化之初的两位高管，无论是 沃德，还是阿梅里奥，他们的能力都很强，可以实现 业务的扭亏为盈。但这却是通过不断裁员、削减成本 达成的。他们“太职业经理人”了，杨元庆说道，这 样做的结果就是，在业绩上只关注短期业绩，忽略联 想的长期战略发展。 “不能光给毛巾拧水，把利润‘拧’出来，”在国 际化最初的那几年，杨柳配重新出山之前，“虽然联想 在金融危机发生之前我们的利润是逐年有所改善，但 是市场份额一点没增长。” 到底谁才是联想的主人？谁会为联想的长远发展 真正着想？洋高管的离开、杨元庆等一批己经经历国 际化洗礼而逐渐成长起来的本土高管开始成为顶梁柱。 历经惠普CEO更迭、从惠普来到联想的 CMODavidRoman感受非常深刻。 他这样评价杨元庆:“他能够在短期目标与公司乃 至全行业的长期前景之间合理地把握平衡，这对营销 业务来说是一笔巨大的财富。” 在“杨柳”回归的新闻之后，联想的第一个动作 就是建立了类似联想高管常委会的LEC。 柳传志、杨元庆、刘军、陈绍鹏，一系列耳熟能 详的“联想制造”中国籍高管的名字让此时的联想看 似更加以中国为大本营，但实际上在过去两年的时间， 他们时时刻刻提醒自己：要注意平衡与多元化，要充 分地调动海外员工和海外管理层的积极性，LEC永远 保持一半中国人、一半外国人的平衡。无论文化背景 与国籍如何，与前两任最为截然不同的是，柳传志和 杨元庆更为看重在公