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用的项目管理的思维为组织变革提效 　　通常情况下，我们谈到项目管理，往往认为只是技术类、研发类、营销类的工作。把项目管理当作一种管理方法或者工具来使用本没有什么问题，但是，如果我们把项目管理的理念进一步升华，以方法论的高度来看待，就会发现，事实上，人力资源管理也应该具备项目管理的思维，组织变革也可以应用项目管理的理念去实施。 　　组织变革的项目管理范式 　　所谓“不谋全局者，不足谋一域”，关于项目管理，笔者曾听说过“大图局（a big picture）”这样一个概念，把项目管理看作一个大图局，用全局观来看待项目、项目集、项目组合。全局观的管理理念能让我们更清晰准确地把握企业战略。 　　项目集，顾名思义，就是指多个项目的集合，可以理解为很多子项目，但各个子项目间存在一定的关联。那么什么是项目组合？在实际工作中，纯粹的项目很少，有时还混有运营工作，这种复杂的情况就是项目组合。笔者之所以认为组织变革需要项目管理方法论的指导，是因为项目管理意味着“整合”，即以整合管理弥补分工管理的不足，以横向管理弥补纵向管理的不足。项目管理方法论使组织即使在不断发展、变化过程中仍能保持灵活性，实现“小实体、大经营”。 　　众所周知，组织变革的目的就是以敏捷、柔性的方式提高战略的执行能力。这在市场环境变化莫测的今天，甚至变成了组织的一个竞争力要素。所以，笔者从项目管理体系出发，对组织变革的背景、要素、过程进行梳理，以范围管理为核心，提炼出一个关于组织变革的项目管理范式。 　　谈到组织变革自然离不开战略，组织变革成功与否，是以战略执行是否达到目标来衡量的。围绕这个目标，才能准确规划组织变革的项目范围。笔者的重点也就是探讨组织变革的范围管理。 　　实施组织变革之前，一定要厘清两个问题：组织的战略目标是否清晰，制定的战略是否可行。在此，笔者推荐和君咨询创始人王明夫提出的“ECIRM战略模型”。因为该模型考虑的维度比较全面，尤其考虑了企业家的因素。 　　一??企业有多大成长前途，通常取决于以下几点： 　　战略版图里每个要素的量级和品质； 　　资本、产业、管理、资源、企业家五个要素之间的适配性； 　　五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性； 　　五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。 　　企业一般有两种进入模式，一是有雄厚的资本，即资本进入型企业；另一种是有丰富的非资本性稀缺资源，即资源进入型企业。 　　资本进入型企业，在上述版图内按照顺时针旋转：资本――资源――管理――产业。即拥有资本进入的企业，应该先获取有利的资源，然后去抓好管理；形成较强的管理能力后，再去考虑产业布局；最后通过产业融资方式退出，获得资本――这是资本型企业的运作模式。 　　资源进入型企业，在上述版图中按逆时针旋转：资源――资本――产业――管理――资源。资源进入型企业应先考虑将资源变现，形成企业发展的资本；然后利用资本进行产业布局，做强企业；继而考虑提升管理效能，管理提升后才有可能获得更多的资源，赚取更多的利润。这也是实业型企业的运作模式。如果不清楚这个规律，一味地将组织变革聚焦在“管理”板块，是很容易导致变革失败的。因为一旦变革时机不当，“管理”板块很难与其他四个板块形成协同。 　　人力资源管理的项目范围 　　在ECIRM模型中， 企业家是本项目中最重要的项目干系人，是对项目成败有重要影响的人。“企业家封顶”原理直接影响了组织变革的成败。所谓“锅有多大，饼就有多大”，可以说，在企业组织中，企业家就是起决定作用的那口“锅”。 　　美国管理协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行分析研究，最终选出1812名最成功的企业管理者，结果发现，他们都具备以下20种素质： 　　※工作效率高 　　※主动进取精神，总是不断改进工作 　　※逻辑思维能力强，善于分析问题 　　※概括能力强 　　※判断能力强 　　※有自信心 　　※能帮助别人提高工作能力 　　※以自己的行为影响别人 　　※善于用权 　　※善于调动别人的积极性 　　※善于利用谈心谈工作 　　※关心别人，建立亲密的人际关系 　　※使人积极而又乐观地工作 　　※能实施集体领导 　　※自我克制 　　※主动果断 　　※能客观听取各方面意见 　　※正确认识自己，善于取长补短 　　※勤俭刻苦，同时具有灵活性 　　※具有技术和管理方面的专业知识 　　最后一点中提到的技术和管理专业知识，往往是我国很多企业老板所欠缺的。如果把企业的领头人与上述胜任力指标进行对比，或者设置权重来进行评分，企业领导人获得的分数越低，则说明组织变革的风险越大。如果老板的格局不够，就不适合规划大型战略，更不要对组织实施大手术，其实只要修修补补就已足够。 　　在具备了以上两