培训的100件工具培训师、管理者的问卷和评估表.docVIP

24 Delegation I 授权用以帮助管理者尽可能地利用自己的时间。它也给个人提供了发展的机会。 授权问卷 这份问卷用以评价在将任务授权给团队吋你做得有多好。 依次阅读这些陈述。在S代表你的态度和行为的数字上画圈。1和5S靠近两个不同的 陈述。2和4离这两个不同的陈述远一些，但仍然反映了你的行为。3位于两个状态中间。 请如实填写！你是否： 授权任务以减轻工作负担 1 2 3 4 5 喜欢自己完成任务 对员工完成任务有信心 1 2 3 4 5 对员工完成任务缺乏信心 允许员工以自己的方式完 成被授权的任务 1 2 3 4 5 喜欢检查员工是如何完成 工作的 了解团队中每个成员的长 处和短处 1 2 3 4 5 对团队成员并不了解 授权吋给予清晰的指导 1 2 3 4 5 在授权任务之后，发现人 们对此有疑问 将授权看做是发展员工的 机会 1 2 3 4 5 将授权看做是完成任务的 途径 为缺乏经验的员工提供新 技能的培训，以让他们能 够承担任务 1 2 3 4 5 不喜欢授权给缺乏经验的 员工 约定完成任务的时间，在 恰当的时候进行视察 1 2 3 4 5 期望员工尽可能快地完成 任务 告诉你的员工和其他人， 当他们被授权完成一项任 务吋，他们拥有怎样的权 限 1 2 3 4 5 忽视告诉员工和其他人， 他们拥有的权限 设定完成任务的恰当标准 1 2 3 4 5 设定完成任务的不切实际 的标准 允许犯错，认为人们能从 中学习 1 2 3 4 5 期望被授权的任务中不发 生任何差错 平衡员工的工作负荷 1 2 3 4 5 授权于团队中的某些人甚 于其他人  区分你不会授权的任务 1 2 3 4 5 喜欢授权尽可能多的任务 考虑授权不愉快或沉闷任 务对团队的影响 1 2 3 4 5 认力最好将不愉快的任务 授权 在授权之前询问你的员工 的工作负荷和工作计划 1 2 3 4 5 被授权的任务是第一位的 依据你和员工的工作负荷 来考虑授权任务的数量 1 2 3 4 5 对自己的工作负荷考虑得 比对员工的多 在员工完成任务后，给他 们反馈——无论是积极 的，还是消极的 1 2 3 4 5 不喜欢给予直接的反馈 现在，请计算你的总分：□ 如何解释你的得分 34分或更低 你的授权技能很好。你对任务的授权处于平衡状态。你认识到，授权 给你的员工提供了学习的机会。 35分或更高 你的授权技能有待改善。你不是在授权，而是将员工看做任务“垃圾 筒”。你应该认识到，授权是一个让你更高效的机会，也是发展员工 的一个机会。 回过头去看看你得高分的地方。思索你应该采取什么行动，以更好地管理你和员工的时 间。 关于授权的提不 计划授权。 澄清需要什么。 解释要做什么和为什么要做。 解释结果应该是什么。 Z说明他们拥有的权限。 告诉其他人已经授予了什么权限。 允许时间和方法方面的自主权。 在约定的时间视察。 对发生错误有心理准备。 Z给予反馈，无论是积极的还是消极的。 Z提供支持——你依然有责任。 推荐阅读 Q Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, he One Minute Manager, Fontana/ Collins, London, 1983 这份检查表能用于评估你的而试技巧。 在你选择进行一次而试时，请让他人观察你。与他们讨论反馈情况，以发现需要改进的 地方 面试技巧：观察者检查表 请用这份检查表记录你对于囬试者的评价。 被观察者的姓名： 观察到的行为 是 否 和举例 1.通过创建和维持和谐而创造一种适宜的气 氛。 2.用解释Ifif试架构和介绍其他妞试者（如果 有的话）作为开场白。 3.用有效的问题收集证据。 4.侦测更多的信息或解释。 5.积极地倾听。 6.客观地观察。 7.使用开诚布公式的身体语言。 8.总结关键点。 9.控制面试。 10.做记录。 11.处理好对其他相关面试官的移交工作。 12.以友好的方式结束。 13.在面试过程中说明下一步的行动。 14.面试者做得有多好? 15.哪些地方需要改进? 关于高效面试的小提示 选择一个光线充足的安静房间。如果可能，请放一块“请勿打扰”的牌子在门n。将电 话听筒从电话机上拿下。 在你和候选人之间不再放置桌子或其他障碍物。选择没有轮子的舒适椅子。 在候选人背后的墙上挂一只钟，以避免你看自己的手表。 确保候选人不被屋内和屋外的任何事情所打扰。别让他们的对妞恰好是?一扇窗。 准吋欢迎你的候选人，并且让他们熟悉房间。留出一些吋间随便聊聊，让他们放松。 询问候选人愿意如何被称呼。 解释这次面试在选拔程序中的作用，告诉候选人什么吋候他们能得到面试的结果。 简单介绍面试：谁将提问？谁将做