规范施工的项目管理 提高的项目盈利水平.docVIP

规范施工的项目管理 提高的项目盈利水平 　　【摘 要】施工项目管理是我国施工企业经营管理的主要对象，如何保证在项目施工过程中获取最大的利润，是施工项目管理需要研究分析的课题。从施工项目管理的现状出发，分析了项目施工过程中项目管理方面存在的问题，通过对问题的剖析，提出了加强施工项目在管理的一些途径，来达到施工项目的盈利水平的目的。 　　【关键词】项目管理；提高盈利 　　从1982年鲁布格水电站引入现代项目管理制度之后，我国各行业的项目管理水平有了很大提高，然而在项目管理方面仍然存在着一些问题和缺陷。作为工程施工项目管理运行主体的施工企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升盈利水平呢？ 　　1. 施工项目成本管理方面存在的问题 　　当前我国施工企业存在着制度不健全不完善，管理水平不高，责权利不统一，责任划分不清，责任制不落实，落实工作拖拉、敷衍了事，执行力不到位，分包队伍素质低下及管理不到位，大局意识不强，没有建立有效的监督和考核机制，办事效率低下，造成成本支出较大，效益低下等等的不良现象。 　　2. 提高项目管理，获取最大盈利 　　2.1 建立科学的管理制度，全面提升管理执行力。 　　项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立健全了科学、高效的各项项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。施工企业应该建立适应经济发展的奖惩机制，从制度上激励广大员工加强节约成本意识，提高项目的盈利水平，进而提高公司的盈利水平。我们要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，落实岗位责任制，加强管理执行力的激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性，对完成目标任务、成绩突出、对成本节约有突出贡献的员工公开进行物质及精神奖励，在员工中间形成一个成本节约你争我赶的竞争氛围，充分调动每个项目参与者的积极性和创造力，达到企业与个人双赢的目的。形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，就会大大的提升管理的执行力。 　　2.2 组建高效的项目团队，实现合作双赢。 　　2.2.1 项目经理及其成员要求。 　　（1）项目经理是项目合同履约的实际责任人，在企业授权范围内履行项目的经营与管理（施工），同时按受企业对它的支持、监督和管理。项目经理必须具有较全面的施工技术管理知识、具有善于管理和经营的能力、有较高的组织能力、协调能力和沟通能力。 　　（2）组建高素质高效率的项目经理部，施工项目经理要会同企业的人事部门将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的项目管理人才组织在一个团队里，便于指挥灵便、运转自如、工作高效的工作，节省资金、降低损耗、减少内耗，保证项目Q/HSE目标、进度目标、成本目标等项目目标如期实现。 　　2.2.2 施工队伍的选择及要求。 　　在施工队伍的选择上，要采用招标优选施工队伍的方法，要选择有施工资质、人员资质符合要求、有施工经验、业绩较好、便于管理的队伍，开工前做好对项目管理人员及现场施工人员进行质量知识、施工技术、安全知识等方面知识的教育和培训，提高施工人员的综合素质。在施工过程中必须服从项目部管理人员的工作安排，保证施工材料、设备、器具、人员等资源满足施工项目工作需要及要求。同时各施工队伍工作界面清楚，责权利统一，协调配合到位，有较强的大局意识。 　　2.2.3 目标管理，实现双赢。 　　每个项目实施过程前都制定了各项管理目标以及为了实现项目目标而制定的各项管理制度，总包有总包的考核指标目标及管理制度，总包对分包有考核指标目标及管理制度，分包有分包的考核指标目标及管理制度，项目管理指标目标的设定和分解要科学准确、合情合理的确定，在项目实施过程中既要监督还要进行考核，用制度管理，既要保证总包的利益，也要保证分包的既得利益，还要充分调动分包队伍的工作积极性和责任心，总包方必须服务好分包方，要促使分包队伍为总包项目尽职尽责，各项指标目标要严格考核，奖罚分明，落实到位，持续改进，实现双赢。 　　2.3 加强成本管理、扩大利润空间。 　　2.3.1 加强成本目标管理。 　　现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”的原则，在满足质量、安全、工期的前提下，做好人工费、材料消耗量、施工机械使用费、措施费及管理费的控制，要实现对于项目成本的全面控制，最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更，以及项目成本的事前、事中和事后控制，持续改进，不断提高。同时科学合理的