试论青岛东方盛隆实业公司绩效管理的研究.docVIP

试论青岛东方盛隆实业公司绩效管理的研究 　　摘要：随市场经济的加快，国有企业驻外单位也面临新的市场洗礼。本文以青岛东方盛隆实业公司为例，结合人力资源绩效管理有关理论，剖析危机，并提出相关对策。 　　关键词：主业 绩效管理 绩效考核 目标考核 　　一、青岛东方盛隆实业公司情况简介 　　兖矿集团有限公司作为山东省属企业发展迅速。兖矿集团有限公司实业分公司（以下简称“兖矿实业公司”）成立于2002年6月，将众多个原集团下属的非煤产业单位、建筑建材单位、机械产品实体、驻外机构重组并购企业等合并建立的国有独资非法人单位⑴。 　　青岛东方盛隆实业公司（以下简称“盛隆公司”）是兖矿实业公司的分公司，成立于1993年。主要为集团公司提供青岛信息以及服务。 　　通过上述介绍，可以明确三者关系，基本上相当于“爷—父—孙”隶属关系。 　　二、盛隆公司人力资源和绩效管理情况 　　（一）人力资源情况 　　从上两表中，我们得到以下信息：（1）盛隆公司的职工年龄偏大，对新生事物接受度低，喜欢散漫工作方式；（2）企业由于没有具体发展业态，人才聚集效应差（3）大多数职工系兖矿集团公司职工子弟毕业后分配到企业，对绩效管理认识面窄；（4）由于公司没有主业，高级人才稀缺。 　　（二）绩效管理和绩效考核现状 　　盛隆公司按照实业公司年度工作会议确定年度考核指标，被考核单位通过与盛隆公司内部签订协议进行资源整合和目标推进。绩效管理表现的特征：认识上，把绩效管理与绩效考核混同一起，基本上没有绩效管理；操作上，把实业公司绩效考核目标视同绩效管理，平日松散，“年终努力”；完成主体上，绩效管理是中层干部和决策层的“义务”，职工被忽视几乎不知道当年绩效考核目标；发展潜能上，绩效管理业务措施有很大提升空间。 　　三、盛隆公司绩效管理现状的原因分析 　　（一）制度层面 　　兖矿集团公司是以煤炭为主业辐射其他大业务模块的特大型国有企业，行业跨度大，非煤产业集中度低。国企管理体制和机制的僵化，抑制了绩效管理发展的活力。 　　（二）经济层面 　　盛隆公司地处青岛，沿海城市是高消费，然而职工收入是按照集团公司工资体系下发，到手可支配工资少，二者形成很大剪刀差。盛隆公司因地域差异带来的低收入影响干群对绩效管理参与的积极性。 　　（三）授权层面 　　盛隆公司面临集团三层管理体系。公司经营权力上移与驻外企业面对环境复杂性形成固有的制度设计上的矛盾。金字塔式组织架构和决策层面的复杂性导致了两个倾向：上级决策面临着痛苦的调研与论证过程，驻外单位充溢着痛苦等待批复过程。 　　（四）企业文化层面 　　盛隆公司尽管位居海边其实质是内地企业，没有独立经营运作系统，没有主导产品和主业，没有独立企业文化。干部职工不能充分享受到现地化市场竞争带来的富裕精神物质文化，并因收入等生活指标与当地不同拍，伤害了职工自尊心。这种心态累计久会质变为盛隆公司“颓废文化”：干部职工缺乏创新斗志，对内混天撩日，对外缺乏竞争活力，整个队伍缺少朝气，没有远景规划。 　　四、盛隆公司绩效管理实施 　　（一）绩效管理实施原则 　　盛隆公司在实施绩效管理中坚持如下原则。 　　1.系统思想原则。从实际出发设计出符合系统论的绩效管理模型。 　　2.动态发展原则。通过绩效管理过程，开发职工潜能，逐步实现企业正向变化。 　　3.以人为本原则。严格用人制度，落实“能者上、庸者下”用人理念，形成和谐有序的绩效管理运作模式。 　　4.激励到位原则。通过激励，发挥在“招才、用才、育才、留才”方面作用。 　　5.遵规守纪原则。 　　（二）绩效管理操作方法与流程 　　1.盛隆公司绩效管理的假设条件 　　（1）实业公司按照国家有关政策和集团公司主辅业分离改制改革既定的时间表如期推进。在年内实业公司成为独立法人国有大型企业，与集团公司只是股权上的安排。实业公司是独立经营，独立核算、产权清晰、独担市场风险的公司。 　　（2）盛隆公司作为实业公司在青岛运行某个业务模块，可以直面市场，有一定的经营权力和人力资源配置权以及收益增值部分的处置权，包括整合所有青岛的兖矿资产，盘活运用。 　　（3）盛隆公司经营项目独立审批运作权并承担法人责任的义务，不需要盛隆公司层层报批。 　　（4）盛隆公司完善工会为主体的职工利益联盟，共同参与企业绩效管理，推进绩效管理。 　　（5）盛隆公司根据目标任务改革组织结构，尽量变为扁平组织模式，扩大处级干部管理幅度，减少中层权利层级，增加业务执行主体。 　　（6）确立规范的信息传播的渠道。主要领导建立定期职工接访日，解决绩效管理中存在的问题。 　　2.绩效管理方法 　　（1）从相对评价角度划分为：其一序列比较法，是按员工工作业绩好坏排序考核的一种方法。其二相对比较法，是对员