资金预算视角下企业全面预算管理的体系优化的设计.docVIP

资金预算视角下企业全面预算管理的体系优化的设计 　　我国房地产行业当前还是一个比较新兴的行业，很多房地产公司也都处在成长阶段，所以管理体系还不是非常健全，随之而来的管理问题也就比较多。尽管全面资金预算管理是具有很好应用性以及实操性的管理方法，还能够有效提升房地产公司的资金管理效率，但是笔者调研发现，不少房地产公司虽然进行了全面资金预算管理，但是收效却远差过预期。因此，笔者对YHY房地产公司进行深入细致的调研，并结合该公司的实际运营情况，优化其当前的资金预算管理体系，并将优化措施进行定向延伸。 　　一、房地产公司当前资金预算管理现状 　　（一）未正确认知全面资金预算管理 首先，不少房地产公司进行预算管理时，往往聚焦于过去的预算模式，而没有将开发成本纳入预算体系中。另外，各职能部门领导基本上都只顾自己部门，认为只要管理好自己部门的预算执行情况就可以了，忽视了部门之间业务流程的衔接引发的预算衔接，导致预算管理工作不具备很好的系统性；其次，通常都是财务部门负责预算编制的工作，而其它部门基本上对这部分工作没有任何参与，所以导致预算其实只是财务部门自说自话的预算，并没有体现出公司各部门的经营与发展目标，很多时候与部门实际完全不符。 　　（二）未完善资金预算组织机构 通过调研发现，不少房地产公司为了提升各项业务开展的计划性，会定期编制预算，可暂时还未组建单独的预算组织机构，不少编制预算人员都没有任何预算方面的知识以及经验，完全是公司临时指定的。其实，预算编制是非常专业与系统的工作，因此，编制人员需要对房地产行业的各类知识都有所涉猎，另外还要掌握一些基本的财会知识。不难发现，因为未完善资金预算组织机构，严重降低了房地产公司的预算编制效率，自然也会令后续的执行结果大打折扣。 　　（三）未统一预算以及公司战略目标 这种情况十分常见，主要是指很多房地产公司并没有将预算以及公司战略目标有效统一起来，从而导致预算编制就像制造企业，只进行各类具体业务的预算，却忽略了最重要的开发预算，这样势必导致预算与实际施工进展严重脱节。不少房地产公司为了工作的方便，在编制预算时只是笼统地进行整个项目的预算，至于具体项目环节的预算，则基本上就是乱写乱填，导致项目真正实施的时候公司几乎不可能根据预算对其任何实质性的控制。 　　（四）未科学选定预算编制内容 这种情况最直接的表现就是预算编制数据并不符合公司的实际情况，因此预算执行自然也就无法收到预期的效果。不少房地产公司为了能够在限期内完成工程，通常都是匆匆开始施工，有时甚至还没有拿到施工图就已经进行了施工；有时虽然拿到了施工图，但是并未深入分析图中的各项信息，就直接开工了。这种情况导致了后期的工程量与预算中的工程量存在巨大区别，预算几乎没有任何指导性与约束性。另外，很多房地产公司在编制预算的时候，并没有进行全面的测算，完全依靠经验或者参考其它类似工程而编制预算，导致项目真正施工起来和预算有很大偏差。 　　（五）未完善预算执行监督与反馈机制 不少房地产公司进行预算管理工作，只是关注各部门是否按照公司的编制要求提交了预算报表，而并不重视预算真正执行之后的各项监督工作，也没有顺畅的监督反馈渠道。尽管部分公司组建了预算职能部门负责公司的预算编制，可该部门几乎很少会进行预算执行的后续管理。由于未完善预算执行的监督与反馈机制，导致公司的预算只是流于形式，根本无法实现任何的全面资金预算管理目标，从长远角度来讲也无益于预算编制负责人员职业技能的提升。 　　（六）未完善预算考评与激励机制 不少房地产公司暂时还没有完善预算考评与激励机制，导致各部门以及岗位员工并没有将预算目标当做一回事，因此具体工作中也不会用预算来约束自己的行为。即使现在建立了预算考评机制的公司，也往往存在考评不科学、不合理的情况，即使员工再怎么努力的工作，年终的奖励也就是一个月的工资而已，没有对实际工作绩效进行科学公正的考评，导致该现象的最重要原因就是未完善考评与激励机制，令考评沦为形式。 　　二、YHY公司全面预算管理优化建议 　　（一）构建科学的全面预算管理组织架构 调研发现，当前YHY公司的高层管理架构还是比较合理的，不过，有必要组建预算管委会，并安排公司的成本管理部负责具体工作，设置专门的预算管理岗位，负责预算的监督与反馈工作。结合YHY公司的实际情况，笔者为其构建了管理组织架构，见图1： 　　图1 YHY公司管理组织架构简图 　　（二）健全预算管理目标 YHY公司进行预算管理只关心预算 　　的完成率，并未结合其它财务指标对预算管理目标进行有效补充。笔者结合YHY公司的实际情况，认为其需要将下列指标也纳入预算管理目标体系中： 　　新增土地储备：作为房地产企业，为了维持后续发展的稳定性YHY公司必须保证一定的土地储备，同时行业内对各公司综