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跨文化的研究及其对策 　　摘摘要：经济的发展、全球化进程的加快和我国经济建设的进一步发展，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。但中国企业在跨国经营的道路上并非一帆风顺，其中，TCL从2004年9月并购阿尔卡特的伊始到当年底就亏损了2.82亿元，2005年第一季度TA（TCL-阿尔卡特）公司的净利润亏损额竟高达3.78亿元。纵观中国企业的经营史，企业实施跨国并购战略并取得完全成功的案例尚无迹可寻。而在世界范围内，据统计表明，三分之二的跨国并购案也以失败告终。究其原因，导致跨国并购失败的因素是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等，但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业间的跨文化整合问题。因此，在跨国公司经营和管理的全过程中都涉及到不同文化的矛盾和冲突，不可避免地都要进行跨文化企业管理，而在这些企业内部，如何对来自不同文化背景的员工组成的跨国公司进行管理,成为管理者不得不面对的一大挑战。 　　关键词：跨文化 全球化 跨文化管理 文化差异 跨国公司 　　 　　一、解析跨文化管理的含义 　　 　　文化一词定义很多，被管理学界广为接受的是霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下的定义，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。 　　20世纪70年代末，郝夫斯坦特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。通过对各国IBM员工对于大量问题的回答进行因素分析，郝夫斯坦特发现有四大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响，然后提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括： 　　 　　二、文化对于管理产生的影响。 　　 　　（一）对管理方式的影响 　　选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工来自不同的民族讲不同的语言，如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。对企业管理方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。然而美国的领导理论并不适用于第三世界国家，因为这些国家大都属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为报酬。霍夫斯坦特还认为“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到工人参与管理的情况；荷兰、瑞士等国“接受权力差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。 　　 　　（二）对组织结构的影响 　　对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。这是因为组织的主要功能就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。 　　 　　（三）对激励内容的影响 　　对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，按照马斯洛的需要层次理论，采取的激励方式应以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。 　　 　　（四）对决策的影响 　　第一，由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格，更倾向于达成一致，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，倾向于分散决策的责任，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”，不是勇于来承担责任。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的