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国有企业核心人才管理剖析 　　【摘 要】 本文概述了国有企业核心人才的界定，分析了国有企业核心人才管理存在的问题：人才理念落后、核心人才选拔机制不灵活、激励无差别化等。探索国有企业核心人才管理策略：创新核心人才管理理念，合理用人选人；对核心人才进行差别激励；重视核心人才的培训开发和职业规划。 　　【关键词】 国有企业；核心人才；管理策略 　　 　　一、国有企业核心人才的界定 　　对国有企业核心人才进行确认，就是要具体了解国有企业对核心人才的界定。一是核心人才是国有企业在某个技术方面稀缺的人。稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数量相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工，换句话说，就是指国有企业在某方面（例如某个专业或工种）拥有量比较少并且很难一时培养出来的人，但又是国有企业正常动转和发展所必须需要的人。由于这种稀缺人才所掌握的技术在行业里只有比较少人掌握，因此行业抢夺性比较大。二是核心人才是拥有核心能力从而对国有企业战略实施不可或缺的人。核心人才其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给企业带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。凡是有助于国有企业的战略实施的人就是核心人才，对战略实施越关键，核心程度就越高。三是核心人才是国有企业某个管理层级或者职位层级的人。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人才。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人才。四是核心人才是为国有企业创造高业绩的人。这样的界定主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定。业绩高的人就可能被认为是核心人才，业绩一般的人则被认为是一般员工。界定的关键在于甄别员工的业绩差别。 　　二、国有企业核心人才管理的主要存在问题 　　1、人才理念落后 　　人才理念直接影响着一个企业对人才及其管理的整体指导思想与观念，先进的企业人才理念应该是符合企业人才管理的需要的，是能被全体员工认可和推崇的，是能够有效调动人才的热情、积极性和主动性，促使人才为企业服务的。日本本田汽车的成功，与公司的人才理念有很大的关联。本田宗一郎在公司成立初期就强调“平等价值观”，认为学历不如能力，经历并不代表实力。尊重人性，尊重他人，特别是干劲十足的年轻人，是公司创始人本田与藤泽的共同理念。本田内部的“人间尊重”理念几乎代表着整个公司的精神力量的根源，是公司对内产品研发、经营管理以及对外互动沟通上、市场经营的准则与方向。“人间尊重”理念包括启发创造力、机会均等、彼此信任三项基本信念，这也是本田公司的管理圣经。在中国企业中，华为近年来在国内和海外令人羡慕的成就，也与领军人物任正非的人才理念有直接的关系。华为最为推崇的核心价值观是敬业精神、奉献精神、责任心和团队精神。但任正非同时指出：塑造华为文化的前提和基础是建立一个合理的公正的分配与评价体系，让每个员工都能够真正得到激励，做到多劳多得。华为在尊重人才的同时，也有一定的“狼文化”，由此可见先进的人才理念的重要性。但大多数国有企业人才理念相对比较落后，还没有建立一套行之有效的选拔、评价、使用、奖励、培养等内容的人才管理体系，不能真正选出核心人才，不能有效进行核心人才的管理，很多还是停留在人事管理上。特别是受旧的干部人事制度的影响较大，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公正、公开、公平，没有有效知人善任，使核心人才感觉不被重视，压抑，在很大程度上限制了国有企业核心人才才能的发挥。 　　2、用人选拔机制不灵活 　　国有企业核心人才是企业生存、发展的保证。有些国有企业在认识到了核心人才的重要性，也形成了要重用、用好核心人才的理念后，大多数没有建立合理有效的核心人才用人选拔评价等管理机制，从而造成对核心人才的确认、使用、培养等管理上随意性比较大，这种理念也会坚持不了多久。而当前国有企业核心人才用人选拔机制还存在许多问题，无论在观念、制度还是方法方面，与非公企业、外资企业等国内外优势企业相比都存在较大差距。有些国有企业核心人才的内部流动呈现出很大的随意性，领导的主观性也经常起决定性作用，从而造成核心人才无法发挥其才能和作用，当然就会促使核心人才的离开。一是“行政委任制”仍然占主导地位。一些国有企业核心人才的选拔任用，目前还是沿袭计划经济时期的做法，由企业所属党委、政府委任或聘任。既包括董事长，也包括经理;既包括企业经营管理的“一把手”，也包括其他高级管理人员。近年来，在国有企业经营管理者选用方式的探索和实践中市场化用人机制已初见端倪，但这还仅仅是小范围的尝试性行动，行政化委任制仍然是国有企业的主流。选人、用人环节的市场化程度较低，包括竞争、考核、