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商业银行绩效考核浅述 　　【摘 要】绩效考核体系不仅体现了商业银行的发展理念和经营思路，也直接影响着员工的切身利益。本文通过绩效考核在商业银行经营管理中的理论意义分析，结合绩效管理在商业银行实际经营管理中遇到的问题，分析产生理论与实践差异的问题关键所在。 　　【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理 　　绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。 　　一、绩效考核的目的及意义 　　通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。 　　二、商业银行常用的绩效考核的方法 　　绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value 　　Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。 　　三、商业银行绩效考核存在的问题 　　无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到