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国有企业减员柔性管理机制初析 　　国有企业冗员产生具有体制原生性的特点，从而决定了持续减员将伴随着企业生产力内部要素结构调整和整体功能优化的全过程。本文尝试对国有企业减员机制建立和具体实践进行思考，力求从探索符合社会发展和有利于集聚企业竞争软实力优势的减员机制。 　　国有企业正在实施的产业结构调整和主辅分离、减员分流等各项改革，以解决计划经济条件下企业核心竞争力薄弱、企业冗员等历史遗留问题，随之而来的富余人员正逐步成为冗员主因。国有企业冗员产生具有体制原生性的特点，决定了持续减员将伴随着企业生产力内部要素结构调整和整体功能优化的全过程。由于国有企业不仅作为经济实体参与市场竞争，同时承担着政治责任和社会责任，国有企业减员过程中的任何失误都有可能引起社会震动，危及社会稳定。研究柔性管理对国有企业深化改革、推进人力资源结构调整以及减员具体对策和措施的影响，有着现实的指导意义。本文尝试对国有企业减员机制建立和具体实践进行思考，力求从探索符合社会发展和有利于集聚企业竞争软实力优势的减员机制。 　　 　　一、在国有企业减员过程中柔性管理的具体内涵和功能 　　 　　柔性管理是指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力资源和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。在国有企业减员过程中，柔性管理理念内涵和功能主要有以下四种： 　　1　人力资源刚性管理和柔性管理理论对“减员”一词阐释涵义不同。早期人力资源管理理论中裁员和减员都属于同一概念。随着柔性管理思想在人力资源管理，尤其是裁员、减员管理过程中逐步发展，二者在涵义上逐步出现了差异。刚性管理理论认为，裁员(减员)是用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇用关系的行为，体现了人力资源退出方式的刚性化和制度化，国有企业早期减员实践中，多以“经济人”假设为前提，采用以年龄为衡量标杆“一刀切”或者在内部单位整体关停等措施，使得劳动力与生产资料分离的裁员模式，其结果产生了许多后遗症，削弱了国有企业可持续发展竞争实力。柔性管理对减员的理解相对与刚性裁员更为复杂：一方面可能是以非员工意愿，企业单方面解除聘用合同的方式，另一方面也可能是双方协商一致后解除聘用合同的方式，如协议解除劳动合同或采取改制分流形式转换用工主体等。这不仅在国有企业存在，随着全球战略重组进程的加快，西方跨国公司在人力资源调整过程中，也逐步采取更柔性化的策略或措施。如杜邦公司在2004年退出尼龙纤维业务时，涉及员工1.8万人，该公司在实施初期就明确选择战略受让方，而将财务受让方摒除在真正选择对象范围之外，尽管在最后二个月才公布消息，但由于前期经过专门聘请顾问公司用了近两年时间充分准备，通过冻结人事关系、妥善分流安置、主动与受让方签订剥离员工薪酬、养老、福利、补偿等协议等具体措施，收到了比较理想的减员效果。 　　2　刚性裁员科学化原则未必能达到满意结果，而柔性减员管理则能促使“双赢”结果的实现。刚性裁员决策和实施一般有企业高层管理者和职能部门在对企业现有人力资源进行分析研究的基础上，制定出具体裁员指标和任务后，明确下达给各个单位，要求在一定期限内完成，并以量化指标进行考核。柔性减员管理的最大特点主要在于注重将组织减员目标转化为员工的共同认识，使员工自觉把外在规定转变为内心的承诺并协调一致，产生内在主动性、积极性和创造性，实现企业员工长远利益的“双赢”。一般来说，柔性减员管理更注重从满足员工高层次需求出发。在预见型减员过程中，由于可以事先充分计划，考虑多种组织、个人因素，关注后果预测，因而使柔性管理理念能够得到比较充分的发挥，这时耐心、细致、切合实际的思想政治工作和心理辅导往往能够发挥有效的作用。例如，有的国有企业在减员过程中，倡导“无情政策，有情操作”减员指导思想，在制定减员战略目标、实施方案时，坚持把企业员工的改革承受能力纳入到减员全过程统一研究。注重引入民主管理机制，比较充分地调动全体员工的积极性，取得了较好的减员效果。而有些企业由于管理层缺乏战略性减员思考，更多地考虑短期效益目标，对减员长期影响因素及后果研究不够，从而采用了反应型的刚性裁员方法，矛盾以及后遗症较大。例如，2004年某大型集团公司实施结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，在企业和社会上引起了巨大反响。尽管在特殊环境下，采取刚性减员措施，当期效率高，但企业支付的间接成本相对与直接减员成本要大得多。没有明确、可量化的减员目标，减员工作难以取得预期的效果。只考虑即期减员迫切性、必要性，缺乏与企业战略发展统筹考虑，具体措施没有体现出企业社会责任感和对员工的负责诚意，减员效果同样不佳。因此，刚性制度和柔性管理在减员过程中不可偏废，要针对适用条件和环境作充分