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《基业长青》-企业界百年神话的 　　柯林斯和波勒斯的一本并不算厚的(汉语20多万字)著作《基业长青》,在管理领域名闻遐迩。《今日美国》(USA Today)称这本书是“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作”。 　　1982年,汤姆?彼得斯与罗伯特?沃德曼利用在麦肯锡公司进行管理咨询的资料,合著《追求卓越》(In Search for Excellence)一书,在企业界引起了巨大反响。然而,时隔不久,进入1990年代后,当初彼得斯列出的“卓越企业”,就有相当多已经衰落,有的已被别的公司收购重组。柯林斯面对这种现实,开始探究另外一个相关的问题:“卓越”能否实现“长青”?并由此而开始讨论企业愿景(vision)。他的所有论证,都是要解答这个问题:“为什么一些‘卓越’的企业在短暂的辉煌之后走向衰落,而另外一些企业能长期不衰?”由此诞生了1994年出版的《基业长青》一书。 　　柯林斯的基本研究方法很普通,即经验主义的比较方法。他选取的样本来自《财富》杂志排行榜上的五百强公司、《公司》杂志排行榜上的五百强未上市公司和百强上市公司。然后按照下列标准选择: 　　◎所在行业中的一流公司; 　　◎广受企业人士推崇; 　　◎对世界有着不可磨灭的影响; 　　◎已经历过多代CEO; 　　◎已经历过多次产品或服务的生命周期; 　　◎1950 年前创立。 　　 　　按照这些标准,最后遴选出18家“高瞻远瞩公司”(visionary company)。同时,他们又为每一家高瞻远瞩公司选择一个在创立时代、行业特点、发展经历方面类似的“不够卓越”的对照公司。这种对比,不是优秀和拙劣的对比,而是金牌和银牌铜牌的对比。然后以数字统计比较和历史演进比较方法进行分析,从而提炼“基业长青”的根本因素。 　　柯林斯特别强调历史演进角度的认识,认为惟有从演进角度才可以引导人们了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。他说:“公司很像国家,两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。我们相信,从历史观点做出的比较分析,结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况,好比只看马拉松赛跑的最后30秒,虽然一定看得到谁赢得金牌,但是不知道他(她)为什么会赢。要完全了解比赛的结果,你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头,看看许多选手训练和准备比赛时的情形,以及第一、第二、第三公里的表现,等等。” 　　柯林斯指出,选用“高瞻远瞩”这个词,而不是选用“成功”或“持久”,是因为这些公司超越了成功和持久。它们中的大多数是本行业的翘楚,有的已成为全球管理界的榜样。柯林斯声称,他们的研究有两个目的:第一,找出最为高瞻远瞩公司所共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力,并把这些发现转化为有用的观念架构;第二,有效地把这些发现和观念介绍给社会,以促进管理方法的改进。 　　《基业长青》是一本十分畅销同时也饱受争议的书。这本书的看点,就是柯林斯从公司经营实践出发,挑战现有的企业成功神话(myth)。在汉译版本中,这种神话被很形象地翻译为“迷思”。柯林斯认为,高瞻远瞩公司打破了以往的12个“迷思”。 　　 　　迷思1卓越的公司起始于卓越的构想 　　柯林斯指出,在18家高瞻远瞩公司中,初创时只有强生、通用电气和福特汽车三家公司受惠于卓越的构想,而大部分公司没有卓越的构想,有些公司甚至没有构想,最典型的就是3M公司。其起步简直可以说是趔趄踉跄。相当多的高瞻远瞩公司,在创业初期的成就不如对照公司。也就是说,高瞻远瞩公司的起步是龟兔赛跑中的乌龟,不是兔子。 　　 　　迷思2高瞻远瞩公司需要伟大、有远见的魅力型领导者 　　很多企业经理,尤其是商学院的学生们,往往把公司的长青寄托于伟人式领导。他们认定这些高水准的CEO,靠着过人的恒心和毅力,克服公司发展中的重大障碍、吸引优秀的人才,在公司历史上的重大事件中扮演了举足轻重的指导者角色。但柯林斯发现,高瞻远瞩公司不但不需要有远见的魅力型领导者,而且即便有这种领导也对公司的长期发展不利。经验表明,几乎每个人都可以担任创建杰出企业组织的主角。领导人的身份、魅力和创意,在“长青”上没有积极贡献。 　　在打破以上两个神话后,柯林斯提出了一个观点:“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时人。”柯林斯写道:“他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质,而是采取建筑大师的方法,致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质;他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。