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浅述施工企业加强成本管理以实现效益最大化 　　 　　（中铁十七局集团第二工程有限公司，西安710043） 　　摘要：企业效益最大化是现代企业生存发展的最基本目标，如何合理有效地利用现有资源，取得效益最大化，是每个企业都要思考的问题。结合施工企业的特点，从加强成本管理方面对实现施工企业效益最大化作了论述。 　　关键词：施工企业；成本管理；企业效益最大化 　　中图分类号：F273 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）23－０154－01 　　随着社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，企业的竞争环境越来越规范化，各种完善的监管体制，要求企业必须在守法的基础上，加强管理和创新，努力实现企业效益最大化。而施工企业在产品高度同质化、成本差异越来越小的情况下，面临着原材料和人工等成本的不断上涨、最低价中标的现实和现金保证金制度的约束、竞争环境更加恶劣，要想在众多竞争者中脱颖而出，一枝独秀，就必须开源节流，加强管理。本文结合施工企业的特点，主要从如何加强施工企业成本管理方面，来谈谈如何实现企业效益最大化。 　　一、施工企业的特点 　　施工企业属于一个特殊的行业，它的特点主要由其产品的特殊性所决定的。其特殊性主要表现为： 　　1.组织结构的特殊性。在施工企业中，股份公司及下设的子公司、孙公司等机关本部，董事会和管理层基本上是固定的。从事施工活动的项目经理部则是变动的、临时设立的。项目经理部往往随着一个新的合同标的签订而设立，随着该标的竣工验收而撤销。项目经理部的管理人员和施工人员随着合同标的规模、难度大小而有所变化。 　　2.产品形式多样化。施工企业的产品，多为道路、桥梁、涵洞等，这些产品一般体量庞大，结构复杂，因其所处的自然条件和用途不同，工程的结构、造型和材料不同，施工方法也会随之变化，从而导致产品形式多样。 　　3.生产周期一般较长。由于产品的特殊性，生产一般都很长，有的甚至需要几个年度。一个生产周期，往往需要投入大量的人力、物力和财力。 　　4.施工工艺复杂。施工通常需要根据产品自身结构进行不同工种配合作业，土石方、土建、吊装、安装、运输等多家单位交叉施工，施工现场物资和设备种类繁多，对施工组织和施工技术管理提出了较高要求。 　　二、施工企业加强成本管理的途径 　　（一）投标环节的控制是效益最大化的首要环节 　　施工企业的合同标的一般都比较大，少则几百万、几千万，多则上亿、甚至于几十亿、上百亿。这样施工合同的签订，就成为了企业效益最大化的首要环节。好的合同就如同一座摩天楼的根基，坚固结实，上面的摩天楼才会稳定；而一份坏的合同，则象不结实的根基，任凭上面的楼建的多稳固，根基不稳，总会发生摇晃甚至于倒塌。所以，投标环节就需要设立专门的机构，组织专门人员，积极参与招投标办法的制定，积极推进联合投标；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。同时，根据信息调查、现场调查、对业主的调查等资料，编制出可行性分析报告，交由公司决策层进行集体决策，商定签订事宜。 　　（二）项目上场后制定评估指标作为考核指标是实现效益最大化的必要手段 　　合同签订后，施工企业就会根据合同规定的要求，成立驻施工现场的项目经理部作为临时管理机构，配备相关的人员和设备，进行现场管理施工。为了考核项目经理部主要管理人员的业绩，公司会在上场初期，指派公司成本核算管理机构的专门人员，到施工现场进行评估，结合现场的实际情况和投标时合同的报价等，为项目经理部制定利润指标、上交货币资金指标、以及质量、安全等相关指标，并由项目主管签字，作为阶段性考核项目管理人员的依据。只有制定了考核指标，才会对项目管理人员形成激励机制，奖励先进，鞭策落后。 　　（三）强化成本管理中的过程控制是实现效益最大化的主要手段 　　一个项目管理的好坏，成本控制是其中一个主要的环节。而如何实现有效控制，我认为，制度化和流程化是关键。一个大的项目，合同标的几十亿，如果不制定合理分工，操作不实现流程化，工作就会被动，就会推诿扯皮，就会职责混乱，就会如一团乱麻。而在项目上场初期，就得详细设立一张组织机构图，按照不同的部门，对不同的人员制定详细的分工，并规定工作程序。每个员工该做些什么工作，做到什么程度，做完以后该交给哪个部门哪个人，这些都得有个明确的规定。这也是标准化施工的要求。除此之外，还得指定一名成本核算负责人，专门负责协调工作中出现的问题，以起到整个项目管理机构中润滑油的作用。对于项目施工管理中的数据，还得在月末填制成本管理报表，并发邮件至公司成本管理部门。如此，项目管理就会在公司的掌控之中。 　　（四）加强项目管理过程中的审计和收尾项目审计是实现效益最大化的重要手段 　　强化过程控制，不仅要加强过程中的成本管理，还要加强过程中的审计。对于收尾