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国际总承包工程设计技术管理初探 　　 摘要：国际总承包工程作为我国建设企业海外业务的主要模式，其勘查、设计工作的质量成为了项目成本、风险控制的重点。因此，整合相关设计技术管理职能，成立专属部门对项目规划、设计工作进行重点管理，能帮助企业有效应对各项风险，确保项目的顺利实施。 　　 关键词：国际总承包工程设计技术管理 　　 随着国家综合实力的不断增长，我国建设企业国际化的进程也不断深入，中国企业国际工程营业额及“ENR”225家最大承包商中的排名也屡创新高。 　　 在企业“走出去”的过程中，国际总承包工程作为最为普遍的承建模式为广大工程领域人士熟知。项目的总体规划、设计作为国际总承包项目的龙头、核心，是有效降低项目成本、控制项目风险的关键。因而设立项目总体规划设计专项管理部门，强化项目前期的设计技术管理，加强对项目整体设计规划的统筹、管理力度，协调各方利益，明确各阶段工作重点，以保障项目顺利实施，显得极为重要。 　　 现从以下几个方面，对国际工程总承包项目的设计与技术管理工作进行探讨： 　　 整合设计技术管理部门职能 　　 设计是国际总承包项目的核心，也是灵魂，如何能在设计工作中坚决贯彻项目经理部的意见，是项目能否盈利，能否顺利推进的关键因素。在项目实施过程中，项目经理部、设计院、施工单位作为独立的利益相关方，在项目中有着不同的、甚至在一定程度上相互冲突的利益诉求。欲使设计工作令各方满意，达到共赢，就需要一个有力的管理部门居中协调，因而成立由项目经理部牵头负责、设计部门参与的设计技术管理部既是必要的，也是重要的。 　　 项目经理部主导下的设计技术管理部，可以整合组织项目经理部、设计部门、施工单位的设计、技术力量，协调组织各利益相关方对重大问题展开会商、讨论，形成各方满意的解决方案，保证设计顺利、批复及时、技术可行，使设计、技术管理达到最佳效果。整合设计技术管理部只能，充分发挥其管理作用，应注意把握以下几个方面： 　　 做好主合同研究 　　 设计技术管理部组织牵头组织设计单位和其他参建部门，就合同相关条款进行深入探讨，确定在合同范围之内，哪些工作必须做，哪些可以不做，明确设计标准及工作重点，源头上保证设计范围和设计标准与主合同一致，不超、不漏。 　　 做好设计资料复核。 　　 应当组织相关部门对业主提供的场地移交资料进行现场复核，如测量报告、地勘报告等，以确保资料内容与实际情况相符，避免设计完成后，因现场状况与支撑资料相差过大，后期出现频繁调整的问题，对有疑义、异议的部分，尽量选择对我方有利的资料作为设计依据。 　　 做好源头分析、过程优化、成本控制工作。 　　 带领项目技术团队对设计中的各个环节、各个阶段的设计成果进行深入细致地分析，从源头控制工程质量、进度及成本，确保设计可批、技术可行、成本可控。 　　 在完成设计前期的分析、优化的同时，还要根据现场施工的具体情况，不断对原有设计成果进行优化，最大限度降低成本。 　　 如何做好设计分包管理 　　 准确拟定设计分包合同 　　 国际总承包项目中，具体的勘查、设计工作均由专业设计单位完成。设计分包工作应在充分研究、全面把握总包合同的基础上，对设计、技术任务进行合理得分解、分配，参考业主对主合同中各种设计履约形式，拟定设计分包合同。同时要做好设计分包合同风险控制，对主合同中未明确标出设计工作范围的，应在调研、对比相关国际工程设计工作划分惯例的基础上，进行设计分包合同拟定。避免造成设计任务不明确，比例划分不及时，业主、监理新增设计任务，导致部分工作难以安排开展的问题。这使得在增加设计管理难度的同时，也变相增加总包方的设计成本。 　　 选定合理的设计分包模式 　　 出于设计内容不同、设计单位各有专长等考虑，项目设计工作可能由多家完成。设计分包商之间的协同配合情况，在一定程度上会对设计进展及设计效率产生影响。 　　 因而同一项目设计工作以一家设计单位完成为宜，或者也可采取两家或多家设计单位共同完成，但以一方为主，其他各方配合的模式。因为一个项目只有一个合同主体或设计主体，有利于整个项目设计工作的开展及更好的经济效益。 　　 督促设计分包商积极参与成本优化 　　 承包商作为设计、采购、施工的唯一主体，有着强烈的成本控制诉求，这就需要各个分包单位的积极配合。而当前选择仍以国内设计单位为主，而习惯了国内建设模式的设计单位主体意识不强，成本控制、技术服务观念不能满足当前需要。 　　 可在在设计分包合同中应设立弹性条款，将其部分合同标的与项目的成本控制、设计优化程度挂钩，促使其主动配合总承包商、施工单位，提供优质的设计、技术服务。 　　 落实设计人员驻场制度 　　 设计分包商的工作不仅仅是为项目提供满足要求的施工图纸，为总承包商提供优质的设计技术服