国际知名管理咨询公司在中国的竞争之道.docVIP

国际知名管理咨询公司在中国的竞争之道 　　在中国经济蓬勃发展的大背景下，管理咨询行业也快速增长。在国际性的知名管理咨询公司的竞争布局中，不约而同地把中国作为一枚最重要的战略增长的棋子。不久前，我们走访了三家知名国际管理咨询公司的中国掌门人，分别是罗兰’贝格战略咨询公司中国区总裁葛复礼(Philipp Goedeking)、毕博管理咨询公司中国区首席执行官麦汉荣(Ron Machan)和华信惠悦管理咨询公司大中华区总裁黄世友，探讨了他们在中国的竞争之道。 　　 　　罗兰?贝格：以欧洲血统竞争 　　 　　我们知道一些国际性咨询公司所做的项目没有取得好的效果，比如麦肯锡公司的一些项目就曾经得到很负面的新闻报道。你认为应该怪客户还是管理咨询公司? 　　葛：我想双方应该分担责任。中国的环境很特别。中国的价值体系，尤其是国有企业的价值体系，跟西方国家很不一样。对于我们这样的咨询公司来说，适应这样的环境很难，是很大的挑战。你必须更加重视倾听你的客户，理解你的客户。你必须知道，在这个环境中的客户对你的期望跟你在欧美的客户对你的期望是不一样的。如果你不懂就会失败。另外，在这样的环境里，说服客户也很不一样，不管是口头说明还是书面文件都不一样。如果你不懂得、不适应这样的环境，就会是糟糕的管理咨询顾问。 　　我们的许多竞争对手吃了苦头才懂得这些，我要承认，我们自己也是吃了苦头才懂得这些。现在，我很骄傲的是，在国际性的管理咨询公司中，我们拥有的本土客户的比例最高，达到三分之二。我们对本土市场有了更好的理解。这一点从我们的人员构成也可以看出，在合伙人这个层次，只有两个外国员工，我是其中之一，其他都是中国人。我们不认为我们在欧洲或者美国做咨询的模式可以复制到中国，当然我们会移植一些方法，但是我们会很乐意重新发明一种中国方式。我们有中国式路子、中国式产品、中国式员工、中国式沟通方式，我希望这些能得到市场的欣赏和接受，而事实也的确如此。 　　你相当于说对本土市场的了解是你们公司一个主要优势。你能说说其他优势吗? 　　葛：和我们的主要竞争对手不同，我们源于欧洲。我们深信：有大量的证据表明，客户也经常这么说，比起美国商业模式来，欧洲的商业模式跟中国的商业模式要相似得多。因此，跟美国的竞争对手相比，我们更能适应中国市场。 　　你能具体说说为什么欧洲商业模式跟中国商业模式更近似吗? 　　葛：欧洲商业传统更重视公司价值，而不是股票市值，因此欧洲的传统是采取更长远的眼光；善待员工使得他们能够长期服务而且感觉愉快，不是把员工看作成本因素，而是人力资源；公司之间有更多的关联，追求共赢关系；并不必然、完全地把重心放在赢利上。在美国，优先次序不一样。我们都想赚钱，但是赚多快、多少、用什么方法是不一样的。 　　除了上面谈到的两点，罗兰-贝格还有什么竞争优势呢? 　　葛：下面这一点不仅适用于罗兰?贝格中国，也适用于其他地方，在加入罗兰?贝格之前，我在美国咨询公司工作过两年，所以对我们的竞争对手有来自内部的了解。罗兰-贝格有非常具有企业家精神的环境，我们的组织不像我们的竞争对手那样僵化。这种环境是我们在中国不必固守做项目的标准程序，而是可以按照我们认为中国需要的方式行事，只要做成功就好了。 　　你认为，中国公司在管理上的最大挑战是什么? 　　葛：有一个现象是我几乎每天都碰到的，我称之为“成熟度差距(sophisticationgap)”。这让我们着迷。同样的技术条件下，在中国的效率要明显低于可比较的欧洲或者美国环境。同样的基础设施，同样的技术，同样的生产，同样的管理，每件事都一样，但你会发现“成熟度差距”。这需要时间来解决，理所当然这是个管理上的挑战。 　　 　　毕博管理咨询：结合运作战略与技术 　　 　　毕博和其他的管理咨询公司有什么不同? 　　麦：我们侧重于运作战略及其技术实施。与战略咨询公司相比，我们拥有的是长期的客户，不仅帮助他们找到战略和计划，更帮助他们执行，改变流程，改造组织。与能够提供实施服务的本土公司相比，他们在技术层面上有能力，但是我们能够利用我们在世界其他地方、其他行业的最佳实践，我们除了技术层面，还有管理层面的服务，包括战略变革、业务流程、产业专长和职能咨询。 　　在中国，毕博的主要客户是本土公司还是跨国公司? 　　麦：我们的客户分布其实很均衡，这种均衡有其目的。一些是我们的全球关键客户，如霍尼韦尔、摩托罗拉、索尼等公司，这些客户要求我们在全球为他们服务。我们也有大量的解决方案提供给本土客户。他们想知道如何在中国做生意，如何在全球进行整合，把强大的本土能力和全球优势、关系、技能、领域专长相结合，而这些是我们做过许多次的了。这样的结合也是我们的价值主张。 　　中国的客户跟你在美国接触到的客户有什么不同? 　　麦：就与