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国有合资企业如何整合不同的薪酬文化 　　［摘要］薪酬问题一直是困扰企业的大问题，处理得好，可以起到激励作用；处理得不好，就会产生负面作用。文章通过对国有合资企业薪酬文化现状的分析，提出整合国有合资企业不同薪酬文化的几种方法，使国有合资企业在薪酬分配过程中实现公平分配。 　　 ［关键词］激励；公平；国有合资企业；薪酬文化 　　 ［作者简介］张治民，广西大学商学院2005级工商管理硕士研究生，广西南宁，530004 　　 ［中图分类号］ F276.43 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）03-0086-0002 　　 　　 根据亚当斯的公平理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。随着国有企业的迅速成长以及海外并购热潮的兴起，公司不可避免地存在几种不同的薪酬体系。在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平？为什么员工的工作比在原来的国有企业累多了，还是按原来的标准发工资？为什么同是一个公司的职员，他的工资标准比我高出这么多？凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？如何整合不同薪酬文化成为困扰国有合资企业的大问题。 　　 　　一、国有合资企业薪酬现状 　　 　　 国有合资公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；面向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的员工是将原来的工资标准平移过来；外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴；合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 　　 国企薪酬文化体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。外企的薪酬文化是以激励为目标，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。 　　 岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。当企业内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离时，大家基本上都是一样的，这看似公平，但是从外企过来的员工却对此怨声载道。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，有失公平。 　　 两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了国有合资企业的进一步发展。对于这种薪酬整合，应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感到公平，从而努力工作，成为摆在企业高层领导面前的一个重大问题。 　　 　　二、企业经营目标下的薪酬公平 　　 　　 根据亚当斯的公平理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。 　　 （一）外部公平 　　 国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。而合资企业在制定新的薪酬方案时，要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。 　　 （二）企业内部横向和纵向公平 　　 表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个统一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题，一个很重要的工具就是岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。 　　 （三）实现自我公平 　　 国企在计划经济体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，稳定工资结构是适应的。而市场条件下，要把市场的不确定性通过薪酬体系传递给企业，才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，在薪酬体系中要增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，因此不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果有不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计