国内外大型企业集团化管控模式研究.docVIP

国内外大型企业集团化管控模式研究 　　【摘要】为了研究大型企业集团对企业核心资源管控的先进经验，全面分析了美国GE、东京电力、法国电力、中国石油天然气和中国移动通信公司的总体战略目标、组织结构、责权体系以及对人力资源、科技资源、资金资源、信息资源和采购资源的管控模式，通过不同属性企业集团对核心资源管控模式选择动因的分析，总结了大型企业集团化运作模式选择的基本经验，得出相应的启示和建议。 　　【关键词】国内外大型企业；管控模式；研究 　　 　　1.集团管控模式类型 　　管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体系。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”、“财务管控型”和“混合管控型”四种集团管控模式， 　　（1）财务管控型 　　财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一般地，这种情况在非主业领域采用的比较多。 　　财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。 　　在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 　　在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。 　　 在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。 　　（2）战略管控型 　　战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。 　　在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。 　　在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求不高，集团总部也有能力进行战略评价。 　　在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。 　　（3）操作管控型 　　操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。 　　在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。 　　在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。 　　在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 　　（4）混合管控型 　　在一些企业集团中，实施的管控模式并非以上三种模式中的某一种，而是操作管控型、战略管控型、财务管控型同时并存的混合管控型。在这种管控模式中，母公司要直接经营管理集团的一部分生产经营活动，对其采取操作管控；对于某些子公司、事业部要确定其战略及业务规划，实施战略管控；对于战略地位不重要或业务相关性很弱的业务，母公司重在财务回报，因而采取财务管控。 　　管控模式决定着母公司集权程度及实施集团化运作的深度。操作管控型的集权程度最大，实施的集团化运作程度也最深。财务管控型的集权程度最小，实施的集团化运作程度也最弱。而战略管控型则是介于二者之间。但选择哪种管控模式则取决于集团的发展战略及资源配置要求。因此，不存在最好的管控模式，关键是哪种管控模式能够实施集团的战略目标及产生最优的资源配置效果。 　　2.国内外企业集团化运作对比分析 　　国内外先进的企业集团为优化集团整体的资源配置，实现企业做大做强的目标，纷纷根据公司的属性、业务特点和组织结构情况，选择适合的核心资源集团化运作模式，下面对现代企业集团运作模式的类型和集团的人力资源、资金资源、科技资源、信息资源和采购资源等核心资源运作模式的功能和特点进行总结归纳和